量宇プライベートエクイティ投資ファンドの陳凡董事長：良いビジネスモデルとは何かを解読する。

＜p style=「text-align:left」＞2013年中国＜a target=「_blank」href=「http:/www.sjfzxm.com/」服装＜a＞フォーラム初のブランド実験室とブランド実験サロンは、パイオニア思想を集めて、メーカーの思考と認識を探り、積極的にブランドビジネスモデル、革新モデル、消費モデル、プロモーションモデルを探究します。

新技術、新モード、新トレンドのブランド実践における応用と実験を通じて、創造力、競争力を構築し、新価値、新勢力を形成し、新リーダーの孵化と成長を促進する。

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＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/201404/08/20140810114290744.jpg」/＞＜p＞

＜p style=「text-align:center」量宇私募持分投資ファンド董事長兼CEO陳凡＜p＞

＜p＞量宇私募持分投資ファンド董事長兼首席執行官陳凡氏は会議で「資本家」からの観点を共有する。

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＜p＞陳凡：みんなが容易ではないです。これは今まで続けてきました。この人の道は世の移り変わりです。私たちは15分で戦いを解決します。

今日はとても楽しかったです。四年前に、私たちたくさんのファッション業界の旧友と一緒に株投資について話をしました。今日はまた多くの友達に会いに来ました。先の夏はいつも風雨について話しました。どうやっていいビジネスモデルを作りますか？いいビジネスモデルで、企業の持続的な成長の役割は何ですか？これは私のテーマです。

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＜p＞このように、これは実はみんなが長い間話して、企業のビジネスモデルを作っていますが、今日は私達のこのテーマはビジネスモデルです。しかし、ビジネスモデルを作るということはなぜですか？ビジネスモデルを作るために、企業が私達のアパレル企業にいます。

鳳尾とは何ですか？私達の多くの特徴的な＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”のデザイナー＜a＞のブランド企業ですが、このような企業は芸術的な逸品です。規模化できるとは限らないですが、リーダーシップは何ですか？持続可能な成長の企業ということですが、今日は何が持続可能ですか？

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＜p＞　　其实做企业最终的目标是什么?最终的目标只有一个，就是企业的价值，换句话来说就是股东的价值最大化，前边我们讲了什么员工什么社会，这些东西我都不反对，但是咱们实实在在的讲股东价值最大化是所有企业的最高主力，他这里包括两个点，同的角度来看，什么叫一个好的企业，好的企业具有两个提高特点，第一个特点就是具有消费垄断性，什么叫消费垄断性，就是你的服装有定价权，你的服装有人买，而且没完没了的只买你的不买别人的，这种垄断性，但是消费垄断性也好，品类站位也好，包括商业模式也好，都为了服从一个目标，这个目标是什么，这个目标就是可持续增长，是企业内在价值的可持续增长，而这个增长是有三个前提条件的，可以预测长期稳定的三个增长。

中国にはこのような企業がありますか？

しかし、これは大丈夫です。ここ数年で発見されたのは、飲食企業においても、飲料企業においても、アパレル企業を含めて、すでにこのような企業の基金が芽生え始めていることです。

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＜p＞では企業家としての関心は、企業が持続可能な成長を望んでいるかどうかを判断するのではなく、消費独占性ではなく、私たちが関心を持っているのは何ですか？どのようにして一つの企業をこのようにして、持続可能な成長ができる企業にするかに関心を持っています。

例えばコカコーラのように、持続的に落ちないで、彼の利潤率は20%伸びて、彼の純利益は維持できないで、50年は不変で、50年は何の概念がありますか？三年半ごとに倍増して、技術の成長になります。

どのようにしてこの点をやり遂げることができますか？その秘密は何ですか？私達は7年間使ってやっと見つけました。これは何ですか？品類戦略、ビジネスモデルと戦略投資という三つのものを組み合わせて、企業の持続可能な成長を少しずつ助けることができます。

第一の支配可能な利潤率、第二の企業価値の成長率、第三の内在価値の見返り率、第四の株主の見返り率。

持続可能な成長をするためには、良いビジネスモデルが必要です。何をアピールするビジネスモデルですか？投資家から言えば、以下の6つの特徴を持つビジネスモデルは良いビジネスモデルです。

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＜p＞まず、統合的な独占資源、または消費独占資源が必要です。

消費独占資源とは何ですか？他の人がコントロールする間の資源で、更に管理上の資源ではありません。

第二に、コストの性質を変えたいと考えています。今朝朱先生はこの話を取引に変えたいと言いました。

第三のビジネスモデルは異なるビジネスモデルを持っています。ビジネスモデルを作っていますが、どのような高ポテンシャルエネルギーシングルブースのビジネスモデルを設定するかを考えなければなりません。彼の利潤率が高く、彼の価値の見返り率が高いです。

第四のポイントは、ビジネスモデルの設計において、供給の特徴を達成すると同時に、取引コストを最小化し、取引の価値空間を最大化することです。

第五のポイントは、良いビジネスモデルは、必ずコピーが非常に強いです。時間的にコピーできるだけでなく、空間的にもコピーできます。

最後に、良いビジネスモデルは必ずあなたの企業の成長を予測でき、持続可能です。

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＜p＞ケースを結果として説明します。これらのケースではZaraを使っていません。ここにいるのは全部服装業界の専門家ですから、よく分かります。しかし、この毛筆文字を練習している外からコカコーラのモデルについて話します。今までコカコーラはどうやって作ったのかを見てみます。

それらは基本的に一度上場したら、三年以内で、せいぜい五年を超えないで、落ちて、持続できないです。企業にとって、これは一番難しい点です。上場後はどうやって持続可能な成長ができるかに関心を持っています。

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＜p＞コカコーラを見に来ました。競争相手がいない時、彼は大きな顔をしています。彼は濃縮液にブランド宣伝を加えています。

彼は労働者として、ブランドのコントロールを通じて、濃縮液の肝心な資源のコントロールを通じて、他の人に瓶を作らせて、ルートを作らせました。彼の二人のお客さん、右は平装会社です。このようにすれば、いわゆる専売権の評判で端末をコントロールします。

このように急速に彼らの市場シェアの差はますます小さくなり、9%の差しかありません。

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＜p＞コカコーラの新しいCEOが上がってきてから、非常なやり方をしています。なぜそのモデルが我々の服装業界にとって参考になるのか、まず第一歩は何ですか？第一歩は何ですか？ここで皆さんに話してみます。その核心問題は企業の株主メカニズムが最大化できるということです。

これらのルートはホテルにあります。これらのいわゆる自動ですが、彼の会社と彼の関係は契約関係です。彼は絶対的な会社を持っていません。これらのプラットフォーム会社は彼にこれらの仕事を手伝ってくれません。プラットフォーム会社と彼の利益は一致しません。彼らの間の利益は一致していません。だから、今私達の服装企業も非常に大きな企業がすでにやっています。しかし、彼のルート商と彼の利益は一致しません。中間在庫は彼の圧迫権を取っています。

これらの会社はチャネルをコントロールして、これらのルートは取引先を制御しました。

しかし、この単純な関係を築いた後は、瓶詰会社の利潤率が低いため、この親会社の濃縮会社の利潤率と重資産を全部引き落として、二階建ての改造をしました。この改造は彼が瓶詰会社の層にいて、彼は完全に持ち株です。持株会社というのは、逆に持株会社に対して49%しか占めていません。この親会社は49%だけを占めています。このように販売すると、このような収益を縮小してもないです。このようなので、このような収益率がないです。このような資産を変えて、このような収益率を変えて、このように変えています。これは第一位の収益を変えました。価値回収の方法は、全体の効果的な取引結果の方法を変えました。デザインの変更は先ほどのドラえもんのように少し似ています。原始からその後の取引の変化は、実際に経営前関係に従事しています。

彼がどのような変化をしたかを見に来ました。

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＜p＞これらの変化は第一テレビで一番目の変化ですね。彼は全持ち株の顧客で、高利潤区に専念する顧客になりました。

最後にペプシコーラは若者だけを打っていますが、年齢に応じて打っていません。価値に敏感でない取引先に対して、また国際取引先を攻撃します。80%を占めています。80%の利益は国際取引先から来ています。

第二に、彼は濃縮ジュースとブランドの伝播から、戦略的コントロールを加えて、第三に彼は簡単な契約関係から、授権、専売権の授権関係を送って、瓶会社と彼自身を親会社の濃縮会社としての利益を完全に一致させます。

第四に、彼は資本の構造の再編成を通じて、彼は実際に単純で、単純な絶対的な持ち株から、二層絶対と相対的な持ち株になります。

最後に、彼は国内から国際まで、単品から全種類まで、新利潤区を開発して、ブランド管理と株式を複製します。彼はこのモデルをコピーしています。このケースを前に話した六時と比較して、あなた達はこれが非常にひねっていることを発見します。

ケース。

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＜p＞最後に結果を見てみます。構造調整を経て、早い年は140億、ペプシコーラは80億、98年までは1500億、コカコーラは140億で、何を説明しますか？その利潤率が高いと説明します。

最後に、ビジネスモデルについて説明します。三年半ごとにビジネスモデルを調整しなければならないです。そうでなければ、きっと落とします。しかし、ビジネスモデルは万能ではないです。

ありがとうございます。

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