의류 기업 소매에 존재하는 폐단 분석

사전의 절차 검토, 끝없는 조율회 < < < p >
바로'strong '분공 불명' -'strong '' '-'
그러나 3개 부문이 총 9개 부문의 중요한 직책을 통계해, 이 중 6개 부문이 공동 책임져 2 /3에 이르는 것으로 나타났다.바로 < p >

이 사업이 이상적이지 않다면, 상위 부서의 직책을 구분하고 싸우지 않고 무량하게 회의 조율을 벌이는 것이 별일이다.

바로 < p >
＜p＞　　市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖;渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定;商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_c.asp"＞商品品种＜/a＞数量肯定不一样。동시에 제품의 품질 문제는 애프터정책과 백화점의 서비스정책을 많이 언급하고 상품부 자체는 이 분야를 관리하는 것이 적고 그 책임으로 결과는 알 수 없다.바로 < p >

이 이렇게 혼란스러워 죽을 이루는 3대 부문의 직책을 구분하고, 너나 서로 관계가 있고, 네가 나를 연루시켜 내가 너에게 영향을 준다.

만약 문제가 생기면 근본적으로 책임을 분별할 수 없고, 싸우고 탈출하고, 그러자 우리의 지도자가 나서야 이른바 소통 기교와 소통 태도를 강조해야 하는가?-(p)

은 부서 직책의 오류가 바뀌지 않는다면 각 부문 사이의 이른바 ‘협력, 협조, 협조, 소통이 불가피하다.

바로 < p >
바로 < strong > 의 전능직 직위 < strong >

의 부력 집행과 상호 비난의 또 다른 원천은 직책 구분에 있다.

바로 < p >

은 부서 분업이 분명하지 않아서 직책이 교차되어 있어서 중요한 일자리가 매우 많았고, 실제로 막상 ‘전책직위 ’로 바뀌었고, 대량의 훈련은 전책에 부합되는 ‘만능 인원 ’, ‘금메달 인원 ’을 양성하겠다는 것이다.

바로 < p >
사전의 대형 `a target =`u blank `href =`http: `wwww.sjfzm.com `의 신발 `을 본 적이 있다 ` ` ` ` `A /a ` 기획사 부서의 직책 `을 떠뿌리고 21조, 광투어 때 볼 내용은 거의 코끼리만 상이다.매니저가 회사 소속 전매점을 순찰할 때, 이틀간 순점표를 볼 수 없는 요구사항이 있다고 한다.바로 < p >
'p'이 이틀 만에 한 매장을 순찰하고 효율은 어디에 있는가? 그들의 단말점 점장의 직책을 다시 보니'전책'의 전형적이다.관리층이 점장에 대한 대량의 업무를 배정하는 것은 점장님이 하는 것이며, 데이터 분석, 상품 분석, 성적 분석, 인원 격려, 진열, 임금, 보정, 주문회 등이다.바로 < p >
‘p ’은 점장의 집행력이 아니라 관리 절차와 제도가 문제가 생겼다.결승단서는'해방점장'이 아니라 모든 점장들을'가게 사장'식 인물로 교육하는 것이 문제의 관건은 실조실전인지 아닌지 점장의 능력이 높고 낮은 것이 아니라'과학표준화의 종단 소매관리'가 근본적으로 해결되지 않았다.바로 < p >
의 전책점장 의 방법으로 관리에 결함이 나타났습니다. 특히'단말표준화'에서'거대한 원가와 낭비'를 빚었습니다.지도부, 소매부, 시장부, 그리고 가맹상, 대리상이 가장 골치 아픈 일은 "우수한 가이드와 점장을 어떻게 만류할 수 있을까"고 말했다.왜? 당신은 과학 소매의 관리 체제를 건설하지 않았기 때문입니다. 만약 당신이 있다면, 당신은 사람들에게 의존감을 크게 줄일 것입니다.점장이 현재 하는 대량의 업무는 체계와 관리 시스템이 완성되어야 한다.따라서 터미널 제승 핵심점은 터미널 표준화의 핵심점도 종단화되지 않고 본사에서 표준화된 프로세스 체계가 있는지 여부다.이 시스템이 없으면, 지사 점장님도 표준화를 할 수 없다.< p >
‘p ’은 내가 늘 이 문제를 ‘ 농민 농사 ’ 와 현대화 농장 구별에 비유한다.바로 < p >

은 같은 표준화 식량을 심으려고 하는데 두 가지 방법: 첫 번째는 현대화된 농장을 건설하여 모든 업무를 과학적으로 유효한 분업하여 육종의 전문 육종의 전문 파종, 물을 뿌리는 전문적으로 물을 뿌리고, 제초의 전문제초와 시약으로 수확하는 전문 수확이다.

현대화 농장 중에서도 1000명의 농민을 사용했지만, 그들은 하나하나 다른 단계로 나뉘어 직업화되고, 모든 사람이 해당하는 일을 책임지고, 이후 농장 1만묘 묘에서 생산한 식량은 표준화된 식량이다.바로 < p >
《p 》 의 두 번째 방법으로 우리는 1만묘의 농민들에게 각각 10묘의 땅을 나누어 주었다.이후 모든 농민을'금메달 농민','전능농민','전능농민'으로 양종부터 경종, 물을 뿌리고, 벌레, 농약, 관개 마지막까지 수확을 하면 이 농민은 무엇이든 회수하고 마지막에는 1만묘의 생산량이다.바로 < p >

이 한 농민이 가신다면 10묘의 땅이 없어진다는 의미로 100명의 농민이 가면 우리 1000묘의 땅이 없어진다는 것을 의미한다.

1000명의 농민을 금메달 농민으로 만들어 1000명을 통해 1인당 10묘 밭을 심어 1만묘 묘지의 표준화 재배를 완성하는 것은 매우 어렵다.이러한 표준화는 나는 그 위조 표준화라고 부른다.'a href ='//www.sjfzxm.com '의상 업계 `가 `를'a `를 몇 년 동안 추진한 표준화는 바로 이러한'위조표준화'다.이것은 왜 많은 기업들이 이렇게 여러 해 동안 ‘ 단말기 제승, 단말기 표준화 ’ 를 추진하고, 제도가 한 무더기를 적었고, 끊임없이 회의를 열어 ‘ 표준화 ’ 가 중요하지만 목표를 실현할 수 없다.수백, 수천 개의 만능 점장 방식으로 단말기 표준화를 실현하여 현대화 과학 소매 표준화의 본질과 차이가 매우 멀어, 남과 북철의 것이다.바로 < p >
사전의 strong `제도의 빈자리 ` ` `

의 제도는 직원들이 정상적으로 집행하는 과정에서 기업이 원하는 결과가 나타나지 않았다면 이 제도는 바로'위조 제도'라는 규정이다.

바로 < p >
‘p `광저우 (광저우)는 대형 소매 체인점이 있는데, 최초로 물건을 받는 오적률이 20%에 이른다.이는 매달 수백 외의 데이터가 잘못되어 지불 지연과 오해를 초래하고 공급업체, 구매부가 불만이다.바로 < p >

은 “ 문제가 생기면, 영원히 프로세스를 찾아서 감독상의 문제를 다시 찾아서, 마지막으로 사람을 찾는 능력과 태도 문제 ” 의 관리 잠언을 통해 그들이 심사 과정을 통해, 인수 프로세스를 발견한 것은 세계 선진 소매업체의 프로젝트를 참고하여 만든 것이다.

분명히 선진 인수 프로젝트를 빌려 썼는데 왜 주파수 오류가 발생했습니까? 혹시 보안이 규율검사를 하지 않았나요? 혹시 직원의 책임감이 부족한가요?

은 원래 국제회사의 적선수품 원칙을 채택했으나 그들의 인수 외구는 좁고 작고 직원들의 훈련 기간이 짧고 기능이 미숙해 화물 수송을 할 때 물품이 너무 많아서 부방 구분이 분명하지 않다.

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이 현황을 결합하여 그들이 인수 프로젝트를 'ABC 3구 (ABC) 로 바꾸어 물품 인수율이 크게 감소하여 20% 에서 2% 로 떨어졌다.

흐름 3회 대개조를 거쳐 세 차례 작게 변동, 오차율은 매월 2표를 넘지 않는다.바로 < p >

은 6개월간 운행 후 재무부가 핵 증서를 철회하고 각 부서에서 더는 물품 착수 개회할 필요가 없다. 자연히 협상, 협조, 책임을 회피하고 비난할 필요가 없다.

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'과학 소매 '관리 이념, 그 중 중요한 것은'프로세스'가 가장 멍청한 직원을 틀리지 않게 할 수 있을까?'
‘p 관리 목적 ’의 결과, 회사의 제도의 품질 자체에 의존하는 것이 가장 중요하다.무력집행이 안 되고 일방적으로 직원들의 능력과 의지를 먼저 지적해야 한다. 첫번째 검토 제도, 셋째 검토 제도는 검토해야 한다.바로 < p >
적당량이라니요? 물건이 너무 많습니까? 상품이 너무 적습니까? 판매 데이터에 따라 입고판단을 어떻게 판단합니까? 같은 50건을 팔았는데, 과연 45건이 적당한지 55건이 들어맞는지, 아니면 60건이 적당한가?-(F /p)>
‘p ’과 다른 기업의 ‘상품 판매 예정 절차 ’도 하나의 관리 제도이다.제도적 표현은 매우 명확하고 완전하고 완료기간과 감가 기간이 매우 명확하다. 회사의 가격은 언제 할인되었는지, 시작과 끝이 났지만, 어떤 직원들은 착오가 없기 때문에 실수를 저지르지 않을 것이다.바로 < p >
사전의 일반적인 상황은 어떻게 처리할 것인지, 특수한 상황은 어떻게 처리할 것인지, 심지어 고객의 돈을 남기는 비율과 예비의 비율을 모두 상세한 규정을 하였으며 직원들은 조작만 하면 된다.바로 < p >

의 이처럼 정량의 흐름은 직원들이 일정한 문화 수준을 가졌을 때, 모두 어떻게 해야 할지 알고 있다.

공정이 또렷하고 조작이 명료하고 과정이 온전히 완비하고, 정상과 의외를 모두 고려하고 있는 것은 바로 재류 분야의 업무 가이드다.직원 과 관리자 의 직책 이 분명하고 문제 가 발생 할 수 있 고, 사람 을 거슬러 탈 이유 가 있 고 해석 을 한 길 을 여 직원 에게 남겨 놓고 관리 자 에게 책임 을 진 다.바로 < p >

은 기업제도가 너무 많고 빈자리가 많아서 제도프로세스가 힘들 때 여전히 자신의 첫 관점을 고수하며 직원들이 뒤에 있다고 비난했다.

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