Quelle Est La Différence Entre Le Personnel Ordinaire Et Le Directeur?

"Leadership Team" est un classique de RAM Charan, connu sous le nom de "Leadership Development".

Avant d 'être un contributeur personnel.

De l 'autoréglementation à la gestion des autres, c' est la première étape de la direction de l 'escalier.

Beaucoup de gens sur le lieu de travail ne sont même pas bien gérés, souvent incapables de faire leur travail, en marchant à la fin du travail et de se plaindre personnellement de la direction et de la société, mais rêvent toujours d 'une promotion.

En fait, les promotions ne sont pas faciles.

Il y avait six diplômés avec moi qui étaient entrés dans l 'entreprise après trois ans, et il n' y avait qu 'un diplômé qui a réussi à passer l' étape 1, et la concurrence.

Au cours des premières années de travail, il faut d 'abord définir clairement les contributions individuelles.

Selon RAM Charan, que ce soit dans les domaines de la vente, de la comptabilité, de l 'ingénierie ou du marché, les compétences exigées sont essentiellement professionnelles et professionnelles.

Contribuer à la promotion de l 'Organisation en s' acquittant de ses tâches dans les délais prévus et en développant et en perfectionnant constamment ses compétences personnelles et en contribuant davantage à l' emploi.

Ce n 'est qu' à ceux qui ont fait preuve d 'une grande efficacité et d' une grande compétence et qui apportent une contribution personnelle, en particulier lorsqu 'ils sont en mesure de travailler efficacement avec d' autres, que les entreprises accroîtront leurs responsabilités et les promouvront en tant que gestionnaires de première ligne.

Le passage de la catégorie des administrateurs à celle des directeurs de ligne est la première phase du développement des capacités de direction.

Apprendre à aider ses subordonnés

En tant que Directeur de première ligne, les compétences à acquérir sont notamment les suivantes: plan de travail, compétence, affectation, motivation du personnel, mentorat et évaluation des performances.

Sommes - nous prêts à travailler dans ces domaines?

Il faut rappeler que les gestionnaires de première ligne ne peuvent pas utiliser tout le temps pour "sauver le feu", saisir les occasions et se contenter de leurs propres intérêts, et qu 'ils doivent passer de leur travail à leur travail en équipe.

Au fur et à mesure que le niveau de direction progresse, les directeurs sont tenus de consacrer davantage de temps à la gestion qu 'à la gestion.

À ce stade, le plus grand défi tient à l 'évolution de la philosophie de travail.

En particulier, les directeurs doivent être convaincus que le temps consacré à l 'aide aux autres, à la planification, au tutorat et à des tâches similaires est leur devoir et qu' ils doivent faire de l 'accomplissement de leur mission par l' intermédiaire d 'autrui la clef de leur succès.

Les résultats du premier directeur ne sont plus obtenus par ses propres moyens, mais par les efforts de ses subordonnés et de son équipe.

Voici les trois tâches importantes du premier Directeur de RAM Charan.

Définition et configuration.

Y compris la communication avec les supérieurs hiérarchiques, le personnel, ce qu 'ils doivent faire, les plans de travail, la structure organisationnelle, la sélection du personnel et les mandats;

Les compétences de ses subordonnés sont renforcées grâce à la supervision, à l 'orientation, à l' information en retour, à l 'accès aux ressources, au règlement des problèmes et à la communication, ce qui leur permet de travailler efficacement.

Établir des relations de coopération franches et de confiance mutuelle avec les subordonnés, les supérieurs hiérarchiques et les départements concernés.

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Choisir son propre peuple est une erreur majeure.

La deuxième étape, définie par Charan, consiste à passer de la gestion à la gestion, c 'est - à - dire à la promotion d' un directeur de première ligne au poste de chef de département.

La principale différence par rapport à la première phase est que la deuxième phase est purement administrative.

Au cours de la première phase, les directeurs devront encore assumer une partie de leur contribution personnelle.

Mais dans la deuxième phase, ils n 'ont plus besoin d' une contribution personnelle directe.

Parmi les compétences essentielles qu 'ils doivent acquérir figurent la sélection de cadres de première ligne, la répartition des tâches de gestion, l' évaluation des cadres subalternes et l 'encadrement.

Dans le même temps, ils doivent apprendre à examiner les questions stratégiques globales au - delà des intérêts sectoriels et à les appuyer activement.

Le Directeur général a souvent la possibilité de sélectionner des directeurs subordonnés.

Malheureusement, ils n 'ont pas reçu une formation dans ce domaine et choisissent souvent des subordonnés semblables.

Le risque est grand: non seulement cela entraîne un manque de diversité dans la structure du personnel, mais aussi, en raison de leur manque de leadership, entrave la mobilité des cadres.

Le Directeur général choisit aussi souvent ses amis ou ses anciens subordonnés plutôt que ceux qui sont vraiment compétents pour occuper des postes de directeur de première ligne.

Grâce à l 'expérience de plusieurs décennies de collaboration entre les dirigeants à tous les niveaux de l' entreprise, Ram Charan estime que le Directeur général doit user de son pouvoir de manière artistique pour motiver et guider ses subordonnés au lieu de les décourager ou de les décourager.

La réaction instinctive de nombreux supérieurs face aux fautes commises par les gestionnaires de première ligne, c 'est de critiquer sévèrement leurs subordonnés pour qu' ils se sentent impuissants.

En tant que Directeur général, rappelez - vous que si un dirigeant a sept directeurs et 70 employés qui font directement rapport, il ne peut pas tout faire lui - même.

Apprendre à décentraliser est une tâche difficile.

Chaque promotion exige trois grandes pformations.

Le modèle de leadership de Charan est principalement utilisé dans les grands groupes, mais il peut aussi être appliqué avec succès aux petites et moyennes entreprises.

Dans les sociétés comptant moins de 20 personnes, il n 'y a généralement qu' un seul niveau de gestion: de l 'autogestion à la direction de l' entreprise, les fondateurs de l 'entreprise passent généralement de l' apport personnel à l 'encadrement.

Après avoir réussi à concevoir un produit ou à créer un service, les chefs de petites entreprises doivent embaucher davantage d 'employés, ce qui entame la première phase de développement de l' encadrement.

Si l 'entreprise survit, il doit consacrer beaucoup de temps à l' étude, à l 'application de certaines compétences en matière de gestion, y compris l' encadrement, l 'élaboration de plans et l' incitation du personnel.

S' il n 'est pas doué pour ces compétences de gestion, le personnel démissionne et, pire encore, "dans Cao Yingxin à Han", ne contribue pas.

Il s' agit d 'une phase cruciale de la pition réussie d' une petite entreprise à une grande entreprise.

Dans la plupart des cas, la durée de vie des sociétés est limitée à une ou deux générations de gestionnaires.

Dans les sociétés qui obtiennent des investissements à risque, les fondateurs sont souvent remplacés par des gestionnaires expérimentés de grandes sociétés.

Les phases III, IV, V et VI du modèle de leadership sont les suivantes: du Directeur général au Directeur général adjoint; du Directeur général adjoint à l 'administrateur général; du Directeur général de l' entreprise au Directeur général de l 'entreprise; du Directeur général de l' entreprise au Vice - Président du Groupe; et du Vice - Président du Groupe au Directeur général.

Pour sélectionner le personnel qui va vers le haut, le leadership Team fournit les éléments à prendre en compte pour chaque changement.

Selon RAM Charan, chaque promotion exige une pition dans les trois domaines suivants.

Aptitudes à la direction: acquisition des nouvelles compétences nécessaires pour assumer de nouvelles fonctions; gestion du temps: réaffectation des ressources du temps pour décider de l 'efficacité du travail; conception du travail: mise à jour des concepts et des valeurs du travail et recentrage des efforts;

RAM Charan a conclu que le leadership ne pouvait se développer que dans la pratique.

Nous pouvons apprendre des concepts, des méthodes et des outils de leadership dans des livres ou des classes.

Toutefois, les personnes qui ont des compétences en matière de direction doivent avoir acquis une expérience de la direction par le biais de leurs pratiques de travail, pformer leur expérience bibliographique en expérience pratique et acquérir leurs propres compétences en matière d 'application et de jugement.

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Série RAM Charan

La Chine est à juste titre un pays très peuplé et une nouvelle entité économique.

La vente de 300 000 exemplaires de la mise en œuvre aux États - Unis a suscité un choc et a été parmi les plus importants fournisseurs mondiaux de livres d 'affaires amazoniens en 2002.

Le livre a été introduit en Chine en 2003, bien que 700 000 exemplaires aient été vendus en chinois pendant deux ans.

Pour les éditeurs chinois et même pour les lecteurs, l 'écrivain RAM Charan est une excellente marque de livres, et ce vieil américain d' origine indienne en Chine témoigne de l 'évaluation de Welch: RAM Charan est l' auteur de livres de gestion le plus important de notre temps.

RAM Charan a été nommé Premier maître de conseil en gestion au monde et son expertise dans les affaires du Conseil d 'administration a fait l' objet d 'une thèse de doctorat à la Harvard Business School.

Au cours des huit dernières années, presque tous les livres de Charan ont été introduits dans le pays, tels que la pition, la croissance, l 'inversion, le Directeur général, etc.

Et ses collaborateurs semblent avoir été oubliés et sacrifiés.

L 'autre auteur de la mise en œuvre, Larry bossidhe, est le Directeur général d' Honeywell international et le Directeur général; l 'autre auteur de Growth continue d' être parmi les 10 plus grands maîtres du monde.