범객 진년: 회사의 이성을 깨뜨리다

기존 문예 기질이 짙은 중구에서 유포된 광고보다 진년은 현재 사용자와 관계에 가까워질 수 있는 방식으로 범객들의 품질 향상을 진정으로 도울 수 있고, 범객들이 결국 이들에게 버림받은 사용자의 신뢰를 다시 얻고 있다.

몇 달 후, 진년에는 국제 의류 브랜드를 위해 30년 비하인드 를 한 유대인을 만나 그는 진년에는 모든 손님이 신용을 하고 있다고 말했다.

그의 파트너 는 진년 브리핑의 동영상을 보았고, 진년은 내가 마침내 알았다. 네가 이렇게 많이 내려놓았으니 자유로웠다.

진년은 2014년 4월부터 달리기 시작했고, 런닝머신에서 달리기를 하며'향촌 러브스토리','절명독사'(Breaking)를 바라보며 30km까지 달리고 있다.

대략 이맘때, 범객들의 새로운 변화가 점점 깊어지고 펼쳐지고 있다.

지난 해에는 과거의 범객을 특별이성으로 귀결한 회사였다.

그때 100억의 수입목표는 사무실에서 한 무리의 사람들이 토론한 결과로 이 거창한 목표에 따라 각 품종별로 다른 판매 임무를 수령했다.

스니커즈는 1년 안에 1000만 켤레의 판매량을 달성하기 때문에, 이 팀의 주요 작업은 1년 안에 1000만 켤레의 예상에 따라 다른 무늬와 디자인의 생산 계획을 제정하는 것이다.

진년을 놀라게 하는 경력은 1987년생 한 젊은이가 받은 임무는 8000만원의 매출이다.

그는 800후 직원이 8000만여 명의 구체적인 개념에 대해 구체적인 개념을 묻고 후자는 부정적인 답변을 내렸고, 오직 그의 임무인 줄 알고, 이를 위해 얼마의 디자인을 해야 하는지 알 뿐이다.

2,3년 전 범객이 바로 그러한 이성인 모든 것이 재무예측에서 출발해 재무 예측으로 최종 향한 것이다.

이 논리는 대중의 인과논리에 부합된다.

무릇 손님이 이렇게 하는 것은 사실상 자신을 죽음으로 몰아넣는 것이다.

해묵은 해가 우리에게 알려 주다.

"어느 한 사람, 한 회사의 팀이 재무 예측에 의존하기 시작했을 때, 이 회사의 문제는 기본적으로 알아볼 수 있다. 제품에 대한 직감에 의존하지 않기 때문에, 사용자 관계에 대한 의사소통을 할 수 있기 때문이다."

이런 도리는 이제야 알고 있는 것이 아니다.

그들은 기업정치를 조금 적게 하고 인적이 적게 떠다니며 느린 자살을 적게 하고 부츠를 긁는 것을 원했다.

10년 전 탁월망을 떠났을 때 진년은 이미 이 미자기업이 관리에 존재하는 이런 폐폐를 지적했다.

그러나 그것을 해결하는 것은 쉬운 일이 아니다. 특히 자신이 이런 문제를 겪을 때, 2011년 이후 이 큰 회사들은 범객들에게 특이한 예외없이 집중적으로 폭발한다.

진년은 회사의 구조를 조정하는 방식을 통해 범객의 생기를 다시 살리려고 했다.

2012년 6월 범객은 회사 구성을 13개 사업부, 2013년 4월 재조정 후 구성, 주로 사업부, 플랫폼센터, 운영센터와 생산센터로 나뉜다.

그러나 두 번의 시도는 즉각적인 효과를 보지 못했다.

진년까지 다시 시선을 제품 자체로 돌려보내기 시작하는 그가 회사의 규모를 압축하기 시작하기 전까지, 그가 자신의 몸을 깨끗한 ‘평범한 객체 ’를 제거할 때까지의 큰 성공적인 부조, 여러 가지 요소의 합력은 무심코 범객관리 구성에 대한 재반사와 변혁을 이끌었다.

‘ 관리, 권력투쟁과 정치, 모두 KPI 가이드 아닙니까? ’ 진년에는 KPI (KPI) 를 찾아가는 관리법은 뇌군과의 몇몇 간담에서 얻은 경험과 계발에 대해 “ 제품을 둘러싸고 추진할 때 일이 단순해졌다.

과거 KPI 심사 같지 않은 것은 인원과 품류에 따른 것이다.

이 문제는 일을 거치지 않으면 어려움을 모른다.

범객의 스니커즈는 단 6명이다. 지난 1년 동안 공장에 출장을 다녀 각종 샘플을 만들고, 사용자 측정기 수렴 및 데이터를 발송하는 과정을 반복하는 과정이 반복되지만, 현재까지 티와 베스트셀러 2대 베스트셀러 제품은 여전히 양산을 이루지 못했다.

“그 고된 캔버스 신발팀, 그들이 KPI 가 어디 있어, 매일 낑낑거리며 출장을 다녀, 그들은 미션이 없기 때문에 아무것도 하지 않았기 때문에, 네가 그들에게 미션을 꾸려줘야 한다면 이 신발은 다 끝장이다.”

진년에는 손에서 내린 찻잔을 의자의 팔걸이에 올리고 설날 전부터 신었던 구두창 두 짝의 다른 테스트 슈즈를 선보였다. "많은 일들이 우연한 기회다. 우리는 이 셔츠를 잘 만들어서 우리가 이 셔츠를 잘 하는 것이 행운이다. 사실 우리가 행운을 얻는 것도 우리가 행운이다. 우리는 행운을 산정하는 것이 아니라 각 코너가 아니다.

캔버스 신발이 1년이 지났는데 아직 완성이 되지 않았으니, 그것이 이성이다.

범객

개발에서도 비슷한 상황에 직면하고 있다.

2013년 하반기 2014년 말부터 진년에는 이미 성복을 입어 봤지만, 팀들보다 꼭 해야 한다고 말했는데, 수백만 원짜리 베일을 준비했으나 이 패딩은 결국 범객들의 현재의 품질 요구에 따라 계속 개선될 수밖에 없었기 때문이다.

이전에 크게 일을 빨리 하던 범객들은 어쨌든 상상할 수 없다.

KPI 관리 구조에서 제품 팀과 진년 사이에 지나간 번잡한 저효의 계급관계를 벗어나 서로의 연락이 더욱 잘 통한다.

하나의 목표와 방향이 명확한 프레임에서 데이터와 상품을 가이드하며 제품 품질의 대폭 축소돼 개발팀은 단일 제품에 더 많은 정력과 시간을 투입하고 개발을 할 수 있도록, 그 다음 시험기간은 약 수개월 정도 지속될 것으로 예상된다. 한 시즌 시장판매와 사용자 반환에 따라 다음 시즌의 주문량과 생산 계획을 조정할 수 있기 때문이다. 이는 대체로 무난한 재고 문제를 최대한 해결할 수 있다.

자질구레하고 산산화된 지표적 임무를 깨는 것은 팀의 주동성을 크게 높일 뿐만 아니라 전체 회사 조직 구성의 투명성과 효율을 높였다.

KPI 는 전통적인 관리 구조와 흐름을 깨고 진년은 제품에 훨씬 많은 관심과 집행력을 투입할 수 있다. 범객은 현재 가공공장과 공정

사이의 소통 대접은 모두 그가 추진한 것이다.

이는 또 말단 제품 팀을 위해 거대한 편의를 가져갔고, 제품의 연구 개발과 생산의 순서를 더욱 보장했다.

"양측 고위층이 직접 접촉한 후 일이 추진되기 쉬우니, 너무 많은 시행에 부딪히지 않으므로, 모두 방법을 강구하여 이 문제를 빨리 해결할 방법을 강구하고 있다"고 말했다.

캔버스 스니커즈를 담당하는 진아침에 알려주세요.

KPI 이후의 범객관리 체계에서 전체 회사의 초점은 제품의 품질에 집중되어 있으며, 모든 사람들이 제품의 품질에 주도적으로 책임진다.

… 에

일부 발표 후 질검은 소맷부리에 침구가 존재하는 것을 발견했으나 그동안 사용자가 신고한 적이 없었지만 셔츠 팀은 긴장했다.

진년 회의실에 진입할 때 모두들 표정이 엄중하여 모든 사람의 손에 소매를 쥐고 있다.

대리 공장이 범객의 소식을 들었을 때도 깜짝 놀랐고, 결국 두 측이 함께 토론한 결론을 거쳐 결론을 낸 이 질검 인원이 문제로 여겨진 침구는 공예상 존재를 허용하여 모두가 한숨을 쉬었다.

그러나 질검 인원은 여전히 완결한 질검 보고서를 진년과 지질문서에 서명하고 메일에 정식으로 답장을 요청했다. 그렇지 않으면 셔츠 입고에 거부했다.

"이건 정말 귀찮아서 자주 깜짝 놀랐어요."

해묵은 농담으로 “ 그러나 그들은 소리를 냈다 ” 고 말했다.