공급 체인 관리 낙후 & Nbsp; 의류 기업은 '빠르다' 에 지쳤다

자A가 만든'빠른 패션 '패턴은 중국의류 회사가 지난 몇 년 동안 가장 열심히 공부하는 방향이다.

그러나 여러 의류 업체들이 최근 자신이 ‘빨리 ’으로 지쳐 있는 것을 발견하고 있어 ‘빠르고 ’가 느려지고 있다.

근래

중소판 상장 의류 업체 해장 업체도 고고재품에 의혹을 받고 있다. 이에 따라 출시한 주식 전고율은 2011년 말 회사 재고품 38.63억원으로 총 유동자산은 56.82%, 2009, 2010년 재고전율은 0.79, 0.88 (업계 운영 좋은 기업의 재고율은 보통 2 ~3 사이다.

전자상류 의류 기업도 이 강탈을 피하기 어렵고 2007년 범객성품을 창립하여 4년 만에 40억 위안에 가까운 매출을 이룩했다.

신상품을 계속 도입해 마케팅이 부족해 재고가 늘고 있다.

삼성연구원에 따르면 2011년 9월 30일까지 범객의 총재고는 14.45억원으로, 2011년 말과 2010년 말까지 8억5000억원과 1억98억원으로 집계됐다.

신속한 패션 노선은 중국 의류 기업 가운데 일련의 수토불복 현상이 나타났다.

회북

중국 의류 업계를 장기 연구하는 전략적인 컨설턴트 컨설팅 고문 장대지는 여전히'제1재경일보 '기자에게 자아라의 성공 패턴을 추천하고 있다.

자A는 의류 브랜드이자 자랄라 브랜드 의류를 전문적으로 경영하는 체인 소매 브랜드로 1975년에 스페인으로 세계 3위, 스페인 랭킹 1위를 차지한 의상업체로 세계 각지에서 56개 국가를 넘어 2000여 군데를 설립했다.

지난 56년 평균 증가는 25%로, 2008년 유럽이 쇠퇴에 빠졌을 때 3분기의 성장은 여전히 18%에 달했다.

"국내 많은 기업들이 자A의 학습에 대해 어느 쪽에만 머물고 있는데, 예를 들어 매수 모델은 다른 관리 패턴에 대해 조금 알고 있다"고 말했다.

장의사가 기자에게 알리다.

미테스본웨이는 중국에서 자A에 가장 가까운 회사로 여겨졌다.

대다수가 공장에서 지은 의류 브랜드와 달리 창시자 주성건은 생산 외가방에 의존하여 가상 경영 패턴을 만들어 스스로 공장의 질곡에서 벗어났다.

자A의 운영 패턴을 알기 위해 주성건은 자A의 중국 대공장에 전문적으로 주문을 건네고 자신들은 이 공장에 가서 운영 과정을 자세히 파악하고 있다.

또 다른 공학 자A는 전자업체 범객품으로 해당 기업에 접근한 한 한 인사가 본보 기자에게 자아라 등 빠른 패션 브랜드의 구매 패턴을 배우고 있는 이른바 유행 정보와 소매시장에 대한 소비자들의 이해를 받고 가장 빠른 반응으로 패션을 완성했다.

범객이 시장의

어떤 자아라 모방자도 빠르게 공급 체인 아래에서 저재고가 빠른 패턴의 수익을 유지하는 기초가 알려진다.

그러나 대부분의 중국 기업은 아직 급속히 확장된 단계이기 때문에 그들에게 더 많은 생산량은 확장을 의미한다.

"구매 패턴은 자A의 모방자들을 폭넓게 배울 수 있지만 관련 공급 시간관리와 재고 관리에 대해서는 배우기 드물다."

큰 뜻을 표시하다.

의류 업계에서는 이 옷들이 창고 안에 머무르는 날마다 평가절하를 의미한다.

미테스크바의 순자산은 약 32억 위안이고, 창고에는 이미 순자산의 절반 가량.

해결도

사실 재고 문제는 대부분 중국 의류 기업의 문제로 이녕 (02331.HK)이 2007년 2010년 연간 보고서를 분석해 재고 증가한 추세를 엿볼 수 없었고 2010년 재고는 2007년보다 62% 증가한 것으로 나타났다.

한편, 항주 관련 데이터에 따르면 2011년 6월, 이닝의 재고가 늘지 않아 10억에 육박하고 있다.

이와 함께 삼마 (02563.SZ), 늑대 72029.SZ), 구목왕 (601566.SH) 등 기업은 2011년 3분기까지 37.36%, 78.43%, 52.69%를 기록했다.

장대지가 보기에 중국 의류 브랜드의 고재고를 조성하는 주요 원인은 세 가지이다.

우선 판매상의 경영 패턴이 가져온 폐단으로 제품의 판매는 제때에 브랜드에게 되돌릴 수 없다.

중국 의류 업계에서 상품을 1개씩 팔면 생산업체는 적어도 2.5개의 상품을 준비해 재고 회전을 할 때도 있고, 때로는 이 비율을 초과해 대량의 재고가 형성된다.

예를 들어 단말기 고객은 실제 100건이 필요해, 소매상은 150건이 필요하다고 생각하며, 판매상은 200건으로 확대되어 생산상들을 반영하면 250건으로 변한다.

단말기 고객 수요량은 시종 큰 파동은 없지만, 소매상과 도매상들의 확대를 거쳐 주문량은 급격히 증가하고, 공급사슬에 상류하는 주문 편차가 커진다.

그 다음으로 주문회 모델은 소비자가 시장정보를 제공하는 것이 아니라 분매상에 의존한다.

각종 의류 브랜드들은 매년 봄 여름, 가을 겨울 두 차례의 주문회가 있으며, 기업은 주문회 현장 모델 전시, 안내 설명서를 통해 고객 주문을 인도한 후 주문량에 따라 생산, 판매 계획을 제정했다.

이런 모드에서는 진정한 수요가 제품으로 바뀌는 데 비교적 오랜 시간이 걸린다.

국내의 대다수 생산사들은 주문에서 완제품 상장까지 평균 90일 정도 걸릴 수 있으며, 어떤 것은 120여일에 이른다.

이 때문에 많은 상점에서 판매되는 것은 지난 시즌의 유행 스타일이다.

또 디자인 자체, 소비자 수요를 소홀히 하는 것도 하나의 문제다. 많은 생산업체들은 "현재 국제 유행 디자인이 국내 일선 도시에서 팔리지 않는 후, 2선, 3선 도시로 팔릴 수 있다"며 제품의 압박을 초래할 수밖에 없다. 인터넷의 힘과 작용을 소홀히 하기 때문이다.

장 씨는 문제의 해결 방식이 몇 가지 있는데, 예를 들어 관리와 피드백 체계를 강화하고 고객에게 더욱 가까워지고 있다고 말했다.

예를 들어 외국의 빠른 패션 브랜드들은 판매 시 스코어를 통해 직접 피드백 판매량과 생산량을 반영한다.

그리고 도시 핵심 지역을 멀리 떠나 공장 가게를 설립해 제품을 빨리 처리해 버리는 것이다.

‘ 소량과 빠른 회전, 패션을 뒤쫓는 것이 관건이다.

반면 샤인아벤터는 복장 기업 재고품, 재고품 (미상장 신상 ·재고품 ·재고품 ·재고품 ·재고품 ·재고품 ·재고품 등) 3류로 재보에 따라 단순한 재보에 따라 재고품 적재로 알려진 것을 충분히 설명하기 어렵다.

기업의 재고품이 시장에 나오지 않은 신상품을 위주로 하면 오히려 기업의 경영 상태가 양호함을 설명한다.

기업들이 가맹점 협력 방식과 달리 재보 통계가 큰 차이를 보이고 있다.

일부 기업들은 가맹점과 직영점 재고품을 모두 계기로, 일부 기업은 직영점 재고품에 매달려 기업이 경영위기에 빠지는 것을 설명할 수 없다.