야고르, 보스턴, 슈랑 등 의류 브랜드 다국적의 길

‘ 저원가 ’ 경쟁은 이미 시대적 추세가 아니며, 스티커 가공은 더욱 미래 발전의 목표가 아니며, 중국 의류업은 이미 다국적 시대에 들어섰다

나라가 궐기하고, 국문을 나서고 국제브랜드를 만드는 기회! 어떻게 끌어들이고 나올까? 중 전략, 모드, 경험 필연과 업계의 주목을 불러일으킨다! "글로벌 파워" 인용인, IFB 국제 패션 브랜드 발전센터 왕상생 회장

‘ 다국적 기업 ’ 에 대해 언급하면 사람들은 일반적으로 ‘에너지 ’, ‘전신 ’, ‘가전 ’, ‘IT ’ 등을 생각하며 ‘의상 ’은 일반적인 고량에 속하지 않는 것 같다.

예를 들어 ‘중국 기업가 ’가 발표한 ‘2011년도 중국 기업의 국제화 지수 ’가 1위에 오른 의류 기업은 하스뉴업과 좋은 아이만 4%의 몫이다.

사실 몇 년 전부터

야고르, 보스턴, 남산그룹, 인수

최초의 다국적 도로는 해외 브랜드의 인수에 가장 큰 영향을 끼친 것은 2년 전'피어카담 인수 사건'이다.

이에 대해 업계의 호칭자는 "피르카르단 같은 국제적인 유명 브랜드, 바로 우리 기업이 부족한 것이다.

그래서 직접 구매 허가 를 가져온 것은 지름길이다.

서남대 방직복대 원장 오대양 교수가 그렇게 생각한다.

그러나 더 이성적인 목소리는 "브랜드 인수의 목적은 무엇입니까?"

우선 진정한 국제카드는 중국에 팔지 않고, 아마니 같은 브랜드는 절대 중국인들에게 매수되지 않을 것이다.

그 다음으로 상하이 중복 인수 피르카르단 은 별 큰 일 이 아니다. 피르카단 은 이미 외강중간, 브랜드 가치와 부가가치 모두 쇠약해 이미 부패, 노쇠한 상징이 되었다.

단순히 외국 브랜드를 매입하기 보다는 결사적으로 이미 백열화되었다

2007년 11월 6일 야고르는 미국 클리월월컴퍼니와 그의 전자회사 클리월월월월월월월월월월월월월월월월월월월월월6일, 자회사 신마회사 신마회사 100% 주식 총출자액은 1억 2억 달러다.

이 합합을 통해 야고르는 신마 그룹이 스리랑카, 필리핀, 중국 광동 ·길린 ·선전선전등 14개 생산기지를 포함포포폴LOLBLOLBOLBINKlein 을 비롯20여 개의 브랜드의 ODM 가공업무를 획획획획획획, Nautica, Perrrry 엘리엘리엘리리리핀 등 5개의 수십 년 국제 브랜드 관리 및 선전선전선전의 144개의 생산 기지를 포함한 14개 백화점 생산기지를 포함포포포팔로팔팔로윈클린클린린을 포함포함한 20여 개 브랜드 ODM 가공업무를 포함한 ODM ODM 의 ODM 가공업무로, NauticauticauticautoDODODODODODODODODMM각급 물류 계통.

중국 동향 도 인수 를 통해 자신 의 것 을 내딛고 있다

2008년 5월 중국 동향은 일본 피닉스의 91% 주권을 인수했다.

Phenix 소속은 글로벌 스키 및 야외 스포츠 의상 브랜드 Phenix, 스키보드 스포츠 브랜드 X, 레저 브랜드 인해빈트, 하지만 중국 동향에 가장 적합한 것은 카파가 일본 시장에서의 브랜드 소유권과 영구경영권을 소유하고 있다.

이와 함께 삼나무업의 다국적 도로는 중소기업의 다국적 글로벌 모델을 만들어 놓았다.

이론적으로는 다국적 경영의 방식은 다음과 같은 세 가지: 신축, 인수, 합작과 협력이 아니다.

세 가지 방식은 각각 이익과 폐단이 있고, 각각 적용 조건과 한계성이 있다.

도대체 어떤 방식이 우리 기업에 적합한가? 실천으로 검사할 수밖에 없다.

하삼구두업의 왕건평을 우리에게 다른 패패패턴을 제공하 “글로다다국적경영중 세 가지 방식을 동시에 사용할 수 있으며 ‘ 3관제 하 ’ 전략: 연구 개발분야, 하삼구두구두업제제제제제제합합합합합합합방식으로 이탈이탈윌슨회사의 제제제슈연구연구연구를 중국 온주이이이이이이탈이탈구두구두종류디자인학교합합동동시에 국제유명디디디세세세세삼삼삼삼구두구두제제제제로 사용할 수 있으며, 신건설과 인수두 가지 방식으로 개발개발개발중국가니지니지니지구두구두구두구두구두구두구두개발분야에 합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합합협력하여 개발분야으로 개발분야로 ( ( ( ( ( ( (HOOOOOOOOO주식; 판매 영역, 하스구두업은 합병방식을 채택하여 대만을 인수하여 무역회사와 이탈리아 윌슨 회사를 인수한다.

왕건평의 극구 조리 분석과 마찬가지로 하삼구두업의 다국적 절차도 빈틈없다.

보스턴은 우선 해외 브랜드 마케팅 네트워크와의 협력을 통해 다국적 행보를 열었다.

보스턴 남장은 탁월한 제조공예로 영국 체인브랜드 GREENWOODS (그린우즈)의 강력한 마케팅 네트워크를 통해 자랑스러운 판매 실적을 얻었고 영국에서 두 보스턴 남장 전문점으로 중국 자주브랜드 전문점들이 오아시스 시장에 상륙한 선하를 열어 후금융위기시대 ‘중국제조 ’가 ‘세계 명품 ’으로 약등하는 전형적인 사례를 열었다.

해외'근거지'를 만드는 과정에서 현지화 관리, 현지화 경영을 견지하고 파스턴 (미국) 유한회사, 보스턴 (러시아) 국제유한회사, 러시아 보스턴 (러시아) 국제유한 책임 회사, 보스턴 (캐나다) 유한회사, 보스턴 (캐나다) 유한회사 등 해외 판매기구를 성공적으로 등록해 일본, 미국, 캐나다, 러시아, 스위스, 영국 등에 진출했다.

그만큼 팥의 다국적 경영의 길은 상대적으로 우여곡절, 영향도 더욱 깊다.

2007년 4월 서항 특구에서 방금 접수했을 때, 홍두그룹 회장은 주해강 회장이 "스트레스가 크다"고 고백했다.

그가 설계한 《출해 》의 길은 원래 서항 특구에 입주하여 해외 건설에 착수했다.

원래'세객'만 하려고 했는데 결국 경제 특구의 집주인이 될 줄은 몰랐다.

원래 서항 특구는 강소무석 3개 기업의 '포옹' 투자, 항목 등록 자본 8천만원, 지분 상당하기 때문에 많은 결정적 문제에서 일단 3측의 의견이 일치하지 않으면, 서항 특구 프로젝트가 완만하게 진행되고, 심지어는 정체되고 있다.

이렇게 되면 팥그룹은 이대로 무대에 올라간다.

단숨에 단지 고객으로부터 투자 주체로 전환하는 거대한 캐릭터 변천은 여전히 두근거렸다.

이것은 에누리 없는 두 차례의 창업이다.

눈앞에 닥친 것은 주권 전환이다.

이왕 손을 받은 이상 팥은 말권을 요구한다.

주권 전환을 통해 중측 85% 의 주식이 홍두기 아래로 귀결되었고, 원래의 3주주 주식은 15% 에 그쳤다.

이와 함께 팥은 독점 경영 지위를 한층 확립했다.

그 다음은 캄보디아 정부를 찾는 정책이다.

캄보디아는 빈곤에서 벗어나 외래투자 기업에 대한 정책이 더욱 후하다.

하지만 말하기는 쉽지만, 하기는 어렵다.

구체적인 정책을 얻기 위해 이들은 이념 부도자 역할을 해야 한다. 이는 팥의 부담과 은성이 커진다.

팥 힘이 밀려 무석시와 시해누크시와 우호도시가 되었다.

팥이 정기적으로 캄보디아 정부 관원을 초청하는 데 특히 시해누크 정부 관원들은 무석 교류 공부까지 하고 훈련까지 했다.

주해강의 말로는 “먼저 눈뜨고 우리 기업에 대한 이해가 부족하다는 것은 어쩔 수 없이 천천히 밀어낼 수밖에 없다 ”고 말했다.

향후 3년여, 팥 투자는 7백만 달러, 이미 서항 특구 1제곱킬로미터 핵심 부팅구역인 상대 7대 경외 무역구 진전, 팥은 이런 개설적인 조작 패턴으로 캄보디아 진출, 속도가 놀랍다.

또 일부 기업들은 남산그룹이 미국에서 매출 루트를 인수하고, 그리고 서란은 이탈리아에서 설계센터를 설립하고, 기업 관계자들은 작은 범위 내에서 언급하고 크게 떠들지 않고 있다.

산동남산 복장 유한회사 사장은 “기업이 먼저 해야 한다고 생각한다. 다른 건 다 부차적인 것 ”이라고 말했다.

정수가 깊게 흐르다.

중국의류업의 다국적 도로는 표면파장이 놀라지 않고, 아래는 암조가 밀려왔다.