어떻게 효과적으로 인력 원가를 낮추다

일반적인 상황에서 많은 사람들이 인력 원가 지출을 줄이는 것을 생각하면 우선 임금을 낮추거나, 필요한 복지 비용을 아예 삭감하는 것을 생각하게 된다.

더 심한 사람은 인력 원가를 낮추기 위해 많은 기업들이 당황하고 난잡한 상태에서 뜻밖에도 의사를 들이는 실수를 저질렀다.

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이 같은'병급난투의의'에 따른 결과는 기업이 감당하기 싫은 것이지만 실제로는 기업의 인력 원가를 낮추는 데 효과적으로 떨어지지 않았다. 반면 기업에 더 큰 인력 원가 손실을 가져왔다.

왜요?

오구는 어디에 있습니까?

근본적인 원인: 인력 원가를 철저히 파악하지 않고 인력 원가를 낮추는 것은 단순히 지불하는 인력 가격뿐만 아니라, 필요한 인력 원가를 없애는 것이 아니라 인력 원가율을 높이는 데 최대한으로 무효원가를 낮추는 것이다.

인력 원가율과 무효비용은 대부분 기업사업단위의 관리자 및 HR 이 소홀한 개념이다. 이 책은 인력 원가율을 높이고 무효비용을 줄이는 차원에서 독자들에게 어떻게 효과적으로 인력 원가를 낮추느냐에 대해 알려주는 것이다.

인력 원가와 무효 비용 및 조직 구성, 작업 과정, 업무 품질, 보수 설계, 인력 그룹, 업무 우위, 직원 자질 모델, 이직률 등 긴밀한 연관, 인력 원가 저하의 효과적 전략은 반드시 이 방면에 착수해야 한다.

그러나 현실은 낙관적이지 않고 인력 원가를 낮추기 위한 기업사업업체들은 종종 ‘ 참깨를 잡고 수박을 잃어버렸다 ’ 고 해서 기업의 인력 원가 감소로 무효 비용이 늘고 있다.

무효 능력 원가, 제품 또는 서비스의 가치를 위한 인력 원가.

통속적으로 말하면 조직이 이 이 돈을 썼기 때문에 생산량을 높이지 않고 기업의 서비스 질을 높이지 않는다는 것이다.

적어도 제품이나 서비스의 부가가치에 직접적인 연관은 찾아보기 어렵다.

현대 기업의 사업 단위 내에서는 무효 인력 원가가 일반적으로 다음 4가지 형식을 포함한다.

(1) 필요 없는 직능, 업무 또는 절차 등으로 쓰이는 인원

지금이나 과거나 이런 상황은 정부 부서나 국영기관이나 적지 않은 직능이나 인원, 조직의 성과에 대해 적극적인 역할을 할 수 없을 때도 있다.

그럼 왜 이 일자리나 인원을 남겨야 하나요?

원인은 매우 간단하다: 위에 어떤 부서가 존재한다면 우리는 반드시 이 부서를 증설해야 한다. 그렇지 않으면 위에서 검사하면 통과할 수 없다.

(2) 작업량이 불포화한 여유 인원이나 시간

이런 경우도 예가 많다.

예컨대 많은 부서에 ‘ 마이크로폰 ’ 이라는 일자리가 있는데 사실은 타자원이다.

진짜 맨날 그렇게 많이 때리나요?

없을 거야. 한 달 어느 날, 하루의 어느 시간이 바빴고, 나머지 시간에 이 타자원들은 아무 일도 하지 않았다.

그래서 현재 이 일자리가 사라져 가고 있다. 현재 어느 회사와 타자원이 있다면 이 회사의 관리와 직원들의 컴퓨터 능력은 너무 떨어진다.

한 인적 자원 관리 자문사가 내지로 와서 상담을 하였는데, 일부 국기업들은 타자수를 매우 소중하게 여기고 중요하게 여기고 있다.

전 회사는 컴퓨터실 하나, 안에 두 대의 컴퓨터를 넣을 때 모든 인원은 모두 소독, 마스크, 신발을 신는 것을 피하고, 바이러스를 넣는 것을 피하고 컴퓨터에 감염했다.

자문사가 웃을 수 없었는데, 그는 이곳의 컴퓨터 수준이 이렇게 낮다는 것을 생각하지 못했다. 바이러스에 대한 이해는 이렇다.

이 타자원들의 일은 매일 타자를 치고, 물건을 가져와 가지고 올 것이 없으면 할 일이 없다. 차 마시며 시간을 보내는 것이다.

그러므로 이 일자리 모두 작용은 크지 않다. 심지어 불필요하다고 할 수 있다.

사실 각 회사 안에는 이런 일자리와 인원이 적게 존재하고 있다.

인력 원가를 낮추기 위해 가장 효과적인 방법은 인원을 간소화하는 것이다. 이는 이 책회를 상세하게 다룬 것이다.

(3) 비용 투입과 성적 효과에 비교적 낮은 인원

이곳은 삼삼제 임금 이론의 3대 가치 지도를 언급해야 한다.

그럼 3대 가치 가이드는요?

첫째, 개인적 가치도'고유가치', 즉 직원 개인이 가진 가치, 서비스 대상, 일자리 변화에 따라 너무 큰 변화가 발생하는 것은 학력, 전공, 직명, 노령, 소질 등을 포함한다.

둘째, 일자리 가치 또한'사용 가치'라고 할 수 있다. 일정량의 고유한 가치를 가진 직원을 어떤 특정한 직책과 특징은 직원들이 할 수 있는 기여의 기초 플랫폼이다.

이론적으로 일자리 가치는 이 일자리를 담당하는 책임자의 차이로 변화하지 않을 것이며 상대적으로 안정적인 가치 계수이다.

셋째, 공헌가치도'시장 가치'라는 제목으로 직원들이 어떤 특정 일자리에서 기업을 위한 가치, 이 가치는 기업에서 구매할 가치가 있는지 여부다.

고용관계의 의미에서 직원들은 사실 한 상품일 뿐 기업이 구매하는 것은 사원의 신체가 아니라 직원들의 학력, 전공, 직명 등 고유가치, 직원들이 근무 기간에 고유한 가치를 운용하는 성과가 있기 때문이다.

이 세 가지 가치 가이드에 의하면:

A1. 개인의 가치는 직위의 가치보다 높고, 즉 고유의 가치는 사용가치보다 높을 때 결과는

⊙ 인재 낭비 혹은 영재 용재

⊙ 인력 원가 증가, 증가하지 않으면 반드시 인재 유실

A2. 개인가치는 일자리 가치보다 작고, 즉 고유의 가치는 사용 가치보다 낮을 때

⊙ 직책을 전면 이행할 수 없다

⊙ 근근이 직책을 이행하지만 품질이나 성과가 높지 않다

그래서 초빙할 때는 고유의 가치와 사용가치의 일치를 주의해야 한다.

B1. 직원들의 공헌가치는 기업의 보수보다 높을 때,

⊙ 경영 재능이 이익을 얻을 수 있어야 그 고용원을 붙잡을 수 있다

B2. 직원들의 공헌가치는 기업의 보수보다 낮을 때, 심지어 가치가 있을 때.

⊙ 경영은 이기지 못하고, 기업은 이 직원과의 협력 관계를 중지할 수밖에 없다

그래서 임금을 설계할 때 기업의 효율과 개인 성과를 연관시켜야 한다!

적지 않은 기업사업단위 는 인원 채용, 성적 관리 및 임금 설계 시 이 세 가지 가치 지도 향의 정확한 파악 이 부족 해 대량 의 비용 투입 과 성적 이 낮은 인원 을 헛되이 인적 원가 낭비 했 다.

다음은 재미있는 사례:

대호라는 회사, 사장은 비서를 채용해야 하고, 대략 본과 이상 학력, 영어 6급, 구어가 유창하다고 요구했다.

초빙장 수당이 나온 후, 초빙하러 온 사람들이 끊이지 않고, 그 중에는 명교 학부생과 대학원생과 대학원생이 적지 않다.

머지않아 회사에서 비서를 순조롭게 모집했다.

그러나 실제 근무 중 비서는 영어를 제대로 쓰지 못했는데, 그는 직장에서 영어를 쓸 수 없었는데 왜 회사가 6급을 넘게 요구하는데, 구어는 유창하게 쓰겠는가?

이렇게 일하는데, 일반적인 대학생들은 모두 감당할 수 있는데, 회사는 왜 큰 가격으로 나를 초대합니까?

그러자 비서가 사장에게 물었다. 사장의 대답은 그렇다. 누가 우리 회사를 영어로 쓰지 말래. 우리 회사 이름인 대호, 영어는 DA ·HAO. 이게 영어가 영어잖아?

비록 당신의 비용을 임용하는 것은 비교적 크지만, 나는 이 일자리가 필요하다고 생각한다.

비서 한 명을 초빙하겠다고 했는데 아무도 초빙을 하지 않았다.

‘ 영어 6급, 구어 유창하다 ’, 100여 명이 초빙하러 왔는데, 나는 차라리 조금 더 지불할 것이다. 그렇지 않으면 내가 부를 수 없다.

왜 그러는가, 일반적으로 요구하는 비서를 채용할 수 없고, 오히려 높은 채용을 요구하는 것이 더 쉽겠는가?

이 뒤에서는 현재 중국 전체 자원 현황과 시장의 수요에 따른 괴리가 생겨 늘 ‘ 인력 모집 인원이 지배인을 모집할 수 없다 ’ 는 현상이 나타난다.

이것은 우리 나라의 산업이 크게 업그레이드되어야 한다는 것을 증명한다.

사실상 유럽과 미국의 일부 선진국들도 마찬가지로 노동자를 모집하기 어렵고 정년퇴직 노동자를 모집하여 그의 본업으로 일하기 어렵다.

(4) 송산 비용, 채용 비용 및 공상 비용

누구나 다 알고 있는 것은 무효의 잠재비용이다.

예를 들어 한 직원이 몇 년 동안 회사를 해고해야 한다거나 그에게서 이런 보상을 주거나 이는 무효의 원가가 되는 것이며, 채용비용도 무효한 것일까?

물론 무효다. 이 일부 비용 기업은 일어나지 않거나 적게 발생할 수 있다. 공상비용은 의심도 없이 돈을 써야 한다. 하지만 기업의 제품에 대한 또는 서비스 증가 효과도 없다.

이러한 비용이 모두 효력이 없는 이상, 상품이나 서비스의 증액에 대해 조금도 작용하지 않는 것이 아닌가?

답은: 일어나면 안 돼.

어떤 기업도 무효 비용을 완전히 소멸할 수 없어 최대한 통제할 수밖에 없다.

만약 한 기업이 아무리 여유 있는 인원이 있을 경우, 아무리 해도 초빙비용이 있을 것이다.

야근료도 무효라고 할 수도 있고, 야근할 때 직원들이 일을 많이 하고 기업을 위해 생산량을 많이 하다니 어떻게 효력이 없는 것일까?

직원들이 야근을 이용한 시간에 인터넷을 이용하여 일을 하지 않는다면, 이때 야근비는 무효다.

기업은 어떻게 무효 비용을 낮추는가?

당연히 상술비용을 최대한 줄이는 것이다.

어떻게 인공 원가를 효과적으로 통제해야 할지, 인력 자원 관리의 중대한 내용으로, 인력 원가가 사관 조직의 전체 비용이 아니기 때문이다.

비용이 너무 높으면 조직이 다른 분야에서 기술적인 투입에 영향을 미치고, 비용이 너무 낮고, 인공 원가 지불이 부족하면 왕왕 인재의 가입을 유치하기 어렵고, 결국 조직 발전에 대한 속박을 형성한다.

분명히 이것은 일의 효율과 공평한 문제이다.