패션 깡패 들 이 '대 를 잇 자' 는 건 좀 어렵 네요.

20 세기 80 년대 초 에 시작 되 었 고 그 당시 창업 자의 연령 이 30 세 전후의 의 류 가족 기업 은 앞으로 5 - 10 년 동안 업계 기업 의 전승 과 인수 인계 반 의 붐 을 일 으 킬 것 이다.

　　인수 인계 하 다.기업 의 지속 과 발전 방향 을 결정 하 는 관건 적 인 요소 가 될 수 있다.그러나 후손 들 이 후계 자 를 원 하지 않 거나 능력 이 없다 는 등 1 세대 창업 자 들 을 괴 롭 히 고 있다.어떻게 이 '국' 을 벗 어 나 는가 는 아마도 유일한 답 이 없 는 방정식 일 것 이다. 

2010 년 에 아 고 르 그룹의 창시자 이자 이사장 인 이 여 성 은 59 세 였 다. 그 가 거듭 주장 하 는 60 대 퇴직 연령 이 1 년 남 았 는데 이 여 성 은 현 재 를 아 고 르 의 '관건 적 인 전환점' 으로 여 겼 다.그 는 '후계자 계획' 에 착수 하기 시 작 했 으 나, 이 패션 부자 가 전례 없 는 어 려 운 문 제 를 만 났 다. 왜냐하면 아 고 르 의 지분 이 매우 분 산 된 데다 가 창시자 인 그 도 8.5% 밖 에 안 되 는 주식 을 가지 고 있 기 때문이다.국영 기업 처럼 국가 가 파견 해 서 는 안 되 고 순수한 가족 기업 처럼 자신의 다음 세 대 를 위임 해 서 는 안 된다.

후계 문제 에 대해 이 여 성 은 장기 적 으로 생각 했다. "우리 세대 에 지분 집중 의 미 는 크 지 않 지만 다음 세대 에 큰 영향 을 미친다."이 씨 는 심지어 최 악의 경 우 는 기업 을 매각 하 는 것 이 라 고 생각 할 정 도 였 다.

"후계자 가 없다.'라 는 우려

이 여 성 과 마찬가지 로, 이미 천명 을 알 고 있 는 구목 왕 회장 임 총명 도 '가문' 을 잘 받 고 있다.산업.전승 의 어려움.그 가 자신 에 게 정 한 이상 퇴직 시간 은 58 세로 마침 구목 왕 의 40 년 이 었 다."나 는 내 몸 이 비교적 건강 할 때, 자신 에 게 시간 을 좀 더 주 고, 은퇴 후에 가지 않 고 매우 가 고 싶 은 곳 에 가 볼 것 이다."임 총 영 은 이렇게 자신의 미래 를 구상 한다.

그런데 그 를 골 치 아 프 게 하 는 것 은 네 명의 아이들 이 미국 에서 공부 하고 한 명 은 영국 에서 공부 하 며 모두 경제, 금융, 회계 등 전공 을 했 는데 아무 도 패션 업 종 을 좋아 하지 않 았 다 는 것 이다."그들 은 어 릴 때 부터 내 가 그렇게 피곤 한 것 을 보고, 그들 은 두려워 하고, 매우 힘 들 어 했다."임 총 영 은 아이들 에 게 원 치 않 는 일 을 하도록 강요 할 수 는 없다 고 말 했다. 오히려 구 목 왕 을 알 수 없 는 미래 로 이 끌 어 갈 까 봐 걱정 했 기 때문이다.그리고 그의 집안 에 서 는 그 가 힘 들 게 일 해 온 기 초 를 계승 할 충분 한 능력 을 가 진 사람 을 찾 을 수 없다. "구목 왕 의 미래 80% 는 직업 경영 인 에 게 맡 기 는 것 이다. 물론 내 가 그것 을 팔 거나 다른 사람과 합병 하 는 것 도 배제 할 수 없다."임 총 영 은 이렇게 말 했다.

'임 식' 의 고민 은 중국 중 소형 의 류 기업 에서 상당히 보편적이다. 특히 자산 이 1 억 이내 에 있 고 아버지 세대 들 이 아직도 기업 의 생존 을 위해 심혈 을 기울 이 는 의 류 기업 들 이 직면 하 는 후계자 의 단절 현상 은 매우 심각 하 다.

"저 는 강 저 일대 의 의 류 업 체 사장 과 이 야 기 를 나 누 면서 아이들 이 자신의 의 류 사업 에 전혀 관심 이 없다 는 불평 을 많이 들 었 습 니 다. 힘 들 게 싸 운 업 체 들 을 떠 올 리 면 후계자 가 없 는 사장 님 들 의 삶 이 암울 해 지 는 것 같 았 습 니 다."유명 브랜드 전문가 이 광 두 는 기자 에 게 아버지 세대 들 이 어느 정도 부 를 축적 하 였 기 때문에 그들의 아이들 은 대부분 어 렸 을 때 부터 우월 한 생활 을 했 고 '재벌 2 세' 들 은 아버지 세대 들 이 왜 그렇게 힘 들 게 살아 야 하 는 지 이해 할 수 없 었 다 고 말 했다. 그들 은 아버지 세대 들 이 공장 에서 이윤 을 창 출하 는 부 축적 모델 을 마음속 으로 볼 수 밖 에 없 었 고 주식 과 투 자 를 했다.자, 창의 등 '큰 돈 을 벌 자', '자 유 롭 고 자 유 롭 게' 하 는 일 을 더욱 동경한다.

그러나 '재벌 2 세' 들 의 이런 관념 도 사실은 보편적 인 문제 이다.세계 적 인 의 류 산업 에 서 는 매년 수만 개의 의 류 가족 기업 이 후손 들 이 인수 하기 싫어 팔 리 고 있다.대표 적 인 예 는 ESPRIT 인 데 이 브랜드 는 SusieRussel 과 그의 전 남편 DouglasTompkins 가 미국 샌프란시스코 에서 창립 되 었 다.1989 년 에 러 셀 부 부 는 감정 차이 로 이혼 했다.그리고 그들의 자녀 도 부모님 의 봉제 사업 을 계승 할 의사 가 없 었 다. 그들의 말 에 의 하면 '똑 같은 바지 와 상 의 를 수천 개 떠 올 리 면 미 치 겠 다' 고 말 했다.그들 은 어려서부터 유일무이한 것 을 창조 하려 고 생각 했다.의 류 공장 을 운영 하 는 홍콩 인 싱 리 는 기 회 를 틈 타 DouglasTompkins 로부터 자신 이 보유 하고 있 는 ESPRIT 지분 을 샀 다. 그 는 ESPRIT 복장 을 팔 아서 번 돈 으로 홍콩 최고의 부호 대열 에 올 랐 고 미녀 린 청 하 를 아내 로 맞이 하 는 데 성공 했다.

후계자 선정 난제

60 세 는 많은 의 류 업 체 사장 들 이 생각 하 는 '퇴직' 시간 이다

산업 을 자녀 에 게 물 려 주 는 것 은 중국인 들 에 게 가장 익숙 한 사고방식 이다.문 제 는 자녀 가 많은 대가족 에 대해 서 는 누구 에 게 물 려 줘 야 하 느 냐 하 는 것 이다. 얼마나 많은 재산 을 물 려 줘 야 하 느 냐 하 는 것 이다.

익명 의 의 의 류 업 체 여사 장 이 기자 에 게 지금 은 53 세가 되 었 고 몇 년 동안 공장 을 큰 아들 에 게 맡 기 려 고 했 지만 지금 은 둘째 아들 이 공장 에서 일 하 는 것 을 원 하지 않 는 다 고 말 했다공장 의 주식 을 분할 하 다.이런 일 들 을 생각하면 여사 장 이 마음 을 졸 인 다.그녀 가 가장 두려워 하 는 것 은 두 아들 의 소란 으로 인해 그녀 가 힘 들 게 싸워 온 사업 이 무 너 질 것 이라는 것 이다.

이 여자 사장 의 걱정 은 일리 가 있 는 것 이 아니다.패션 발전 역사상 유산 에 대한 쟁탈 으로 인해 한 가족 기업 이 무 너 질 뻔 했다.국제 사치품 의 대형 구 찌 는 전형 적 인 예 이다.1920 년 에 설립 된 이 고 급 스 러 운 브랜드 는 그의 창시자 인 Gucci 가 자신의 '집안 천하' 라 는 편협 한 생각 에서 벗 어 나 지 못 해서 아들 들 을 회사 경영 진 에 도입 했다.그 가 죽은 후에 엄 청 난 유산 쟁탈 전이 시작 되 었 다. 형제 가 서로 불구 가 되 고 탈 세 를 해서 감옥 에 들 어 갔다. 가족 싸움 이 치열 해 졌 고 1994 년 에 와 서 Gucci 가족 은 경영 관리 가 부실 해서 곤경 에 빠 졌 고 파산 위기 에 처 했다.이 스캔들 들 은 1998 년 에 절정 에 이 르 렀 다. Gucci 가족의 마지막 남자 상속인 인 Marurizioguci 가 그의 전처 에 의 해 살해 되 었 다.만약 에 '외부 인' 톰 포드 가 창의 총감독 으로 임명 되 지 않 았 다 면 이 는 현재 전 세계 일류 패션 분야 에서 절대적 인 발언권 을 가 진 의 류 브랜드 는 이미 역사의 긴 강 에 묻 혀 있다.

그 렇 기 때문에 교대 근무 시간 에 많은 의 류 사장 들 이 상당히 신중 하고 잘못 하면 집안 의 기반 업 체 가 상대방 의 경쟁 이나 외부 경제 곤경 으로 인해 죽 지 않 고 오히려 내분 에 빠진다.

재벌 2 세 배양 의 혹 {pagebreak}

한편 으로 는 1 세대 기업 사장 들 이 후손 들 이 가업 을 이 어 받 기 싫어 하 는 것 에 대한 고민 이 고, 다른 한편 으로 는 '재벌 2 세' 들 이 이 능력 을 갖 추고 있 는 지 에 대한 사회 적 인 의문 이다.

보 슨 그룹의 사장 인 수 채 봉 이 두 아들 에 게 기업 을 맡 기 겠 다 고 발 표 했 을 때 여러 가지 저항 을 만 났 다.그 중 에는 본인 의 감정 과 아 쉬 움 이 있 었 지만, 한편 으로 는 두 젊 은 아들 이 중책 을 맡 을 수 있 을 지 에 대한 우려 도 있 었 다.

평생 을 고생 하 며 살아 온 강산 을 자식 에 게 맡 길 수 있 을 까? 많은 민영 기업가 들 이 공통 적 으로 우려 하고 있 을 지도 모른다.

역대 세계 적 인 부의 대 이동 운동 에서 최 악의 결말 은 피 한 적 이 없다.가족 기업 사 를 연구 하 는 학자 들 은 모든 재산 을 다음 세대 의 가족 기업 에 이전 하 는 과정 에서 적어도 80% 의 가족 사업 이 2 세대 에 게 완결 되 었 고 13% 의 가족 사업 만 이 3 세대 에 성공 적 으로 물 려 받 았 다 고 밝 혔 다.

그래서 자신의 후손 을 어떻게 키 워 서 합격 한 상속인 으로 만 드 느 냐 가 의 류 업 체 사장 들 에 게 는 어 려 운 문제 가 되 었 다.아들 을 외국 으로 보 내 책 을 읽 고 가족 사업 을 인수 하 는 것 은 현재 상속 자 를 양성 하 는 선택 이다.예 를 들 어 한 비단 의 고 민, 필 커 의 허 지 화 등 은 모두 외국 에서 학업 을 마치 고 귀국 한 후에 순리 적 으로 후계자 가 되 었 다. 그들 은 생각 이 넓 고 지식 구조 가 새로운 것 이 특징 이다. 경영 이념 이 아버지 보다 더욱 혁신 적 이 고 인수 초기 에 아버지 세대 들 의 뒤 를 이 어 받 으 면 경험 부족 을 보완 할 수 있다.또 다른 사장 들 에 게 인 정 받 는 육성 모델 은 아들 이 대학 을 졸업 한 후에 그들 로 하여 금 먼저 가족 기업 의 말단 에서 일 하 게 한 다음 에 점차적으로 위로 올 라 가게 하 는 것 이다. 다른 직원 들 과 다 르 지 않 고 결국은 다른 곳 으로 돌아 가게 하 는 것 이다.한 가지 사실은 기업 사장 들 이 일찌감치 후계 자 를 양성 하 는 계획 을 일정 에 포함 시 키 면 교대 할 때 훨씬 수월 해진 다 는 것 이다.

그러나 아버지 세대 들 이 심혈 을 기울 이 고 있 음 에 도 불구 하고 그릇 이 되 지 못 하 는 '재벌 2 세' 는 패자 가 될 수 있다.가족 기업 사장 들 이 상속 자 들 의 시선 을 '혈연' 절친 의 배경 에 고정 시 키 면 가족 산업의 전승 은 어 려 운 문제 가 될 것 이다.