京東は七大難関を突破しないともっと良くなりません。

ネット販売の面では、アリババはずっとネット大手で、京東は挑戦者で、より多くの市場を占めるために、京東は七大難関を突破しなければなりません。

京東は自分がアリババ強力な挑戦者だが、業界の地位を維持し続けるには、モデルの革新を改めて考え、重資産の制限と規模の成長の代価を突破しなければならない。

過去5年間で、京東の取引額は45倍になりました。予想値/相場は100倍になりました。従業員は20倍以上増えました。その中のいくつかの発展は当時の予想の中であります。

劉強東氏は、馬雲さんが歩いた無実の道を避けなければならないと考えていました。つまり、異なる投票権の設定を通じて、会社のコントロールをしっかりと握っています。彼の原語は「コントロールを失ったら、会社を売ってもいいです。」です。また、2013年までに京東従業員は3万人を超えると予想されています。

もう一つはその時の予想をはるかに超えています。

劉強東は2013年の会社の取引額が400億～500億元に達すると予測していましたが、実際にはプラットフォーム業務が発展したため、最終的な取引額は当時の予想の2倍近くになりました。明らかに、持分構造、人材備蓄、文化などの面での転ばぬ先の杖がなければ、その後の資本と業務のスピード違反拡大だけで、京東急行は暴走する可能性がある。

しかし、いくつかのことがあります。このように数年が経っても、まだ探している道があります。

京東当時計画した収益モデルは物流サービスのレンタル、プラットフォームの分離、自営と自主ブランドの製品を含めて、今も完全にできていません。

もう一つは実現しましたが、今は新しい変化に直面しています。

例えば劉強東は当時各エレクトビジネスに従って品格配置を完成する予定でしたが、2013年以降は本格的な混戦が始まります。京東はその時にリードしなければいけません。過去数年間、京東はアリの強力な挑戦者としての地位を証明しましたが、彼はまた同じ問題に直面しています。三年か五年後、京東は新しい業界の変化の中でリードしていますか？

また、「最も価格の低い商品と最高の体験を提供し続ける」ことが、過去数年間の京東の成長にプラスになるはずだと考えていましたが、今の状況では、主なライバルである天猫の体験も向上しています。その軽さは天然で、上流下流への圧力伝達能力を持っています。

ですから、「対話」の司会者の陳偉鴻さんが何人かのゲストに劉強東さんのために2つのラベルを貼るように要求した時、私が提示したのは「次の馬雲」と「選択」です。

前者は彼がまず馬雲の挑戦者であり、言い換えれば、馬雲はかなり長い間彼が直面しているピークであり、彼は馬雲を越えなければなりません。あるいは新しい規則の中で馬雲を避けてこそ、初めて劉強東になります。

後者は、京東の過去の成功は劉強東の賢明かつ果敢な選択のおかげです。例えば、自営、自営物流、ユーザー体験、業界の地位に対する重視は利益よりも大きいです。今はまた新しい選択に直面しています。

　　京東はgoodからgreatまで、少なくとも以下の7つの天井を突破する必要があります。

　　劉強東本人

強い創業精神に駆り立てられた心を持ち続けていますか？彼は全身全霊で力を入れて一流のリーダーシップを構築し、京東を未来の深海を越えていくように指導しています。数年前に京東を案内した業界の霧のように、経験への依存から脱却して、過去の奴隷にならないようにして、会社の変革と革新の最大の抵抗力になります。

　重資産モデル自体の境界

京东はすでに10万人を超えています。このような大きなチームを管理しています。自身も挑戦しています。もっと小さい规模の会社の効率的な竞争に直面します。劉強東さんは90%の可能性があると考えています。京東未来の社員は100万人を超えます。京東さんもきっと管理できると思います。ウォルマートは150万人を管理していますから。

ウォルマート時代のライバルは他の同じ重さの小売業者で、産業チェーンを再構築する電気事業者ではなく、後者の前にウォルマートも挑戦に直面しています。たとえ100万人以上の人を管理できると信じても、それはウォルマートのようなモデルではないと思います。管理自体も革新が必要かもしれません。例えば、従業員の社会化です。

　　規模成長の代償

規模でアリババと競争するために、京東はプラットフォーム業務の開拓に力を入れなければなりませんが、アリと同じ位置に置いています。開放化された状況で競争力のあるユーザー体験を提供し続けなければなりません。一方、アリの体験もゆっくりと向上しています。規模の上昇に伴って、各種の以前の収益状況を改善する要因の影響は減少します。例えば、サプライヤーの侃价能力、資本もますます現実的になります。会社のコストコントロール能力に対する要求は増加します。

規模は個々の分野で会社のリスクに対する抵抗力を低下させます。例えば、どんどん大きくなる配送チームはコストと管理上のストレスの中にあるかもしれません。これは大多数の創業会社の軌跡に合っています。最初は挑戦者として、ユーザー体験などの面で相手をリードしていましたが、規模が上がるにつれて、元のリーダーの力を制約して発揮し始めました。たとえば、プラットフォームのモデルは京東にあり、相手もその対応能力を高めます。

　収益モデルの有効性

京東、アリのような一般的な電子商取引プラットフォームにとっては、将来の基本的な取引の一環として利益を提供できないかもしれませんが、多くのコンテンツの門戸のように、主な機能はユーザーを引きつけ、留めることです。収益は主にユーザーの運営と産業運営によって、例えば効果的な品類拡張、自主ブランド及び金融、物流、雲基礎構造などの産業チェーンサービスは、核心は全産業チェーンの効率と効率を向上させ、そして付加価値部分から自分の獲得すべきシェアを獲得することである。

京東は現在、依然として3 Cとみんな電のような低毛利業務に頼りすぎて、各主要な運営指標、例えば在庫回転、コスト履行比率、市場費用比率などは依然として揺れ動いていて、さらに悪化しています。劉強東はこれは会社が依然として非3 Cとみんな電のような低客単価の分野で拡大しているからだと説明していますが、これは京東の現在の収益モデルの脆弱性を反映しています。劉強東氏は、京東氏が将来、最も収益性の高いインターネット会社になると提案しました。それは、京東氏がまず未来の業界の中で指導的地位にあることを意味します。

　　将来の業界地位

現在の業界は依然として構造的な変化が発生している可能性があります。例えば、中心化に行くとか、商超などの体が大きい業界のオンライン化に行くとか、伝統的な電気商取引の構造を変えるかもしれません。

劉強東は今後3年間でスーパーの戦いを終わらせると言いました。この中期目標の設定部分は現在の業界の鍵を握っていますが、実現できるかどうかは多くの挑戦に直面しています。例えば、この数日間で、天猫スーパーは40億元の補助金を出すと発表しました。

劉強東にとって、最悪の可能性は、一旦阿里が商超の戦いが業界構造に影響すると認識したら、アリはあらゆる代価を惜しまないかもしれません。辛い時に蘇寧というカードを打ち出して、京東に侵攻した大本営3 Cとみんな電です。

京东の解消法はファッションの领域でしかないかもしれません。アリさんに対して反制します。これはなぜ京东が唯品会を买収することを极力支持したのですか？京东の商超の戦いに関系がある永辉との协力の上で、京东が何とか突破できないなら、同じくアリに撹乱される危険があるかもしれません。

金融拡張中の潜在的なリスクは口を開けています。

京東金融は境界の拡張であり、リスクを効果的にコントロールし、核心能力を確立すれば、賢明な選択といえるが、問題は金融の規模拡大は容易であるが、それ以上の規模で、リスクを効果的に管理し、資金取得コストや資産収益能力において所長を持つことができる以外は、倒れも容易である。今のところ、京東金融が自分に設定した境界が見えません。境界がはっきりしないと、規模ばかりを追求していると、最終的には穴ができて、リスクが発生し、さらに電気事業者の本体業務を牽引します。

技術と革新

　　ウォルマート成功は規模、サプライチェーン、技術にあり、将来の競争は技術によって産業チェーンを統合し、全体の商業効率と効率を向上させる能力によって、勝者は技術会社である可能性があります。小売業ではなく、アマゾンより京東は小売業者です。

いくつかの面では、京東は革新的な不足を見せています。例えば、直接に撮影をオフにしました。3 Cとみんなの電気分野の中古品の取引サービスを提供するのではなく、このサービスは明らかにユーザーサービスであり、業務の堀にもなります。また、その優勢の3 Cと大家電分野では、アマゾンのメディア分野のように、垂直一体化の障壁を構築していません。