服装の多いブランドの運営の多種のモードの利害分析

自主研究開発の新しいブランド主要ブランドの既存のルート資源、顧客情報とブランドの影響力を効率的に利用することができます。買収合併は既存ブランドが急速に細分市場を占領し、新たなルートネットワークを得ることができます。服装ブランドは多ブランドのモードの操作を行い、天然の優位性を持っています。市場に高周波の試運転ができます。しかし、各動作モードもそれぞれのリスクを伴い、ブランドの慎重な検討が必要です。

　　自創子ブランド：思想から主ブランドを離脱しなければならない。

単一ブランドが長期的に良好な発展を遂げた後、服装企業はこのブランドの細分的な位置づけについてすでに決まっています。新しいブランドを設立することは企業が他の細分市場に進出する主要な選択となります。

最近は多くの自主研究開発、多ブランド戦略を運営するアパレル企業に接触しました。深セン市勝者服飾有限公司の傘下には、盛年の女性が日常的に着用するブランドNAERSI、盛年の女性の仕事会議で必要とされるブランドNAERSI_GC、また若い女性のレジャー生活をターゲットとするブランドNAERSILINGなどがあります。これらのブランドはそれぞれ特色があって、スタイルのそれぞれ異なっている盛年の女性に適して異なっている場所に出席して着て、彼女たちの異なっている審美の情趣を満たします。珂莱蒂尔ブランド董事長兼最高経営責任者の金明如氏は言う。影児集団の旗の下には、現代都市の女性が日常的に着ている音、建築感とシンプルなイギリス風の恩裳、そして高級オーダーメイドの歌の中歌などのブランドがあります。

差別化の位置づけは多ブランドの動作モードの重点であることがわかる。「博洋傘下のホームウェアブランドの果実の殻は、近年会社が多ブランド孵化を行う中で成功したプロジェクトの一つです。果物の殻は最初は私たちの若いです。デザイナーという考えは、位置付けが非常に正確で、主に小清新な文芸青年が好きなことに対して、会社は関連商業評価を行った後、最終的にそれを実践に移しました。寧波博洋服飾有限公司の副総経理の項目江鵬から見れば、会社は果殻ブランドの発展を支持しています。現在の消費市場の細分化に合わせて発展する傾向が見られます。「果殻の現在の販売はやはりオンラインプラットフォームを中心としており、初年度の売上高は2000万元前後に達しており、来年は5千万～6千万元の販売実績を目指す」

自主的に発毛したブランドの運営モデルは主要ブランドの資源を借りて急速に市場に深く入ることができますが、その欠点は主にブランドの資源とルートに過度に依存することにあります。

成功した服装企業には会社の文化と行動規則がありますが、これらの規則は子会社ブランドを創立する時に邪魔になり、サブブランドが意図的に主ブランドの運営パターンを真似させて、製品の運営方式と風格の一致を招きます。だから、博洋はマルチブランド戦略を推進すると同時に、専門人材の再育成が重要です。項目江鵬によると、企業の多ブランド戦略の良性発展を推進し、市場ニーズを正確にし、個性的な人材を育成することも重要であり、これらの人は往々にして新ブランドの設立当初からその発展に伴って、自分のブランド群体文化を形成する必要があるという。「必要でなければ、リーダーを新たなブランドに空けることはなく、新しいブランドの個性的な発展の道に影響を与える」項江鵬はそう言った。

　　既存のブランドの買収：文化的な互換性のない、簡単に"別れ"を送信します。

ここ数年来、中国のアパレル業界の買収合併案はずっと停止したことがありません。深センの馬天奴の婦人服と深センのボンバーの婦人服は戦略の合併を実現すると宣言して、都市の麗人は上海の欧迪芬を買収合併して、特に入株する繊麦、煕世界、雲思木で3つの婦人服を探します。電気商ブランド⋯

本土の服装企業は粗放な高成長時代に別れを告げ、職業人材と資本によって推進される内生動力推進時代に入った。多くの習慣が高い服装は内生動力が遅れているため、ブランドの合併によって増速の安定を実現したり、競争力の不足を改善したりする必要があります。彼らの買収対象は、成長の特徴が高いが、資金基盤に乏しい新鋭ブランドであり、これによって新たなマルチブランドの運営モデルであるアパレルのM&Aが誕生した。

ビービーブルー国際投資顧問有限公司の李凱洛総裁はインタビューを受けて、今の服装上場会社や大手企業が買収に熱心な主な原因に言及しました。彼は、七匹狼キンナの買収、湖南省の忘れられないスーパースーツの買収は、すべてのブランドの部落を形成するためには、産業に関連するさまざまな分野を通じて、グループ全体のリスクと収益力の強化を実現するために期待されています。ブランドの市場売上高が限界に達した時、領地を拡大する方式は別のブランドを持つことです。

また、本土のアパレルブランドが国際ブランドを買収したというニュースはここ二年も頻繁に報道されています。山東威海迪尚グループは株式の買い付け方式で韓国三大服装上場会社の一つであるAVISTA会社の38.96%の株式を持ち株して、その最大株主になりました。現地ブランドの韓国アパレル企業買収のような報道が相次いでいますが、その原因は韓国のアパレルブランドのブームが明らかになったほか、現在の買収コストが低いためです。韓国のアパレル企業は不況の影響で売上高と利益が大幅に下落し、多くの企業株が白菜価格に下落したことが分かりました。

しかし、大ブランドにとっては、写経は最終目的ではない。本土の中ぐらいのブランドは欧米のハイエンドブランドを買収して、業界内で最近頻度の高い現象が現れます。七匹狼がケナを買収すると、その本質は七匹狼がハイエンド化のために準備したものです。

買収合併によって多ブランドの運用効果が顕著であるが、買収の弊害も顕著であり、2013年に森馬服飾がGXGの買収を宣言した。ホコリが落ち着いたと思っていたが、2014年に低価格で買収を断念した。パラサイト買収のエンジェルシティは、ネットのカバー率を拡大していないだけでなく、天使の城の従業員による抗議などの内部消費事件が頻発した。

「パラオは、大衆の個性的な路線を歩むネットアパレルブランドとして、大衆街頭のスタイルを買収合併する天使の城として、両者の経営理念は非常に違っています。それに加えて、パラオは天使の城の本社を自分の所在都市に移転させ、大部分の天使の城の従業員が引越しや仕事を放棄せざるを得なくなりました。大量の元のスタッフを失いました。管理がますますうまくいかなくなり、最終的には典型的な合併合併の「ミス」の事例になりました。株式洲七十二変化服飾有限会社の会長の羅威氏は分析している。

彼は言います：“純粋な資本の統合は服装の業界の根本的な問題を解決できないで、もし中国の服装のブランドは前の段階で合併合併合併のブランドに対して深く調査してと相当することができないならば、引継ぎの順調さを保証して、あのような買収合併は1+1が2より大きい目的を実現することができなくて、甚だしきに至っては各自のブランドの価値を削ります。”

各ブランドはそれぞれ違った視点で市場を見ていますので、異なる商品があります。これは企業文化とブランドの特色です。準備ができていない前提の下で、強引に両者を融合させると、往々にしてブランド魂の欠落を意味します。今、中国市場では多くのM&A行為は資本推進だけで職業操作が足りないので、失敗例が多いです。

　　オンラインマルチブランド：低コストでクイックタッチする

多くのブランドの運営において、ブランドの淘汰は優れた優位性を持っていると言えます。オフラインブランドは新しいブランドを開発するか、それとも元のブランドを買収合併するかに関わらず、その後の市場運営はすべて大量の財力を必要として、いったん運行が失敗したら大量の経済損失を伴っています。

ネットブランドは頻繁に試して市場の特性を触れることができるので、少量の製品は小さいブランドを形成して直接市場に接触して、顧客のフィードバックを得て、絶えない市場を通じて(通って)、ネットの服装のブランドはもっと効率的に自身の多ブランドの運営に適したサブブランド達を探し当てることができます。

ここでは、韓都衣舎は典型的な代表として、この新しいマルチブランドの動作パターンを解読することができます。

オンラインに根ざしたアパレルブランドの韓都衣舎は、当初の年間売上高300万元、チーム40人でした。2014年、この2つの数字はそれぞれ15億元、2600人に増えました。その高速成長の背後にあるコアサポート力は、会社が数年かけて模索してきたグループ制を中心としたマルチブランドの運営システムです。

韓都衣舎のグループ制が確立される鍵は、インターネットが低コスト、高速の試行錯誤を提供している可能性があります。オフラインブランドにとって、一つの決定を百数千の店舗に伝えるのは遅いです。しかし、オンラインではデータフィードバックによって迅速に意思決定を変更することができます。しかも地域の制限がなく、効率が高く、コストも低いです。

ネットアパレル企業のマルチブランドの運営について具体的に道を実現するには、違ったやり方があります。一つはサブブランドを作るごとに、五臓がそろっていて、独立しています。資金以外の関連度が極めて低いです。二つは各サブブランドが地下の基礎サービスを共用しています。独立性は限られています。韓都衣舎は後者を選んだ。

グループ制を作ったら、韓都衣舎は試行錯誤の機会とコストを分散します。もとはただ支配人のやっと大胆に引き受ける1億の試算ミスのコスト、200個の小さい組長の身まで分散して、一人当たり50万元だけあって、“弁償できます”だけではなくて、さらに最前線の従業員の成長を換えます。これはそのために絶えず市場の高効率、低コストを試して基礎を築きました。