アマゾン：あらゆるリスクを冒して一貫している

1994年夏、ジェフ・ベゾス（JeffBezos）はウォール街での仕事を辞め、妻マッケンジー・ベゾス（MacKenzie Bezos）とともにテキサス州フォートワース（Fort Worth）に飛び、そこで乗用車を借りた。マッキンゼーが太平洋北西岸に車を走らせる途中、ジェフは車の中でインターネット技術を活用できるカタログ小売会社を設立した。その後、シアトル郊外にあるガレージがアマゾン初のオフィスとなった。そしてこの1年後、アマゾンは同社史上初の本を販売した。

その後、世界中で図書販売サイトの台頭を目撃し、アマゾンは結局オンライン書店だと考えていた。しかし、ベソスの雄心はそれだけではなかった。本は確かにオンライン小売業に進出する良いルートである：オンラインで本を購入する流れに慣れると、人々はさらに多くの他の商品を購入するだろう。アマゾンはこれにより、消費者のニーズに関するより多くのデータ情報をつかむことができます。購入した商品にコメントしている人がいれば、他の購入者の買い物体験も豊富になります。

ベソス氏はまた、低価格は販売量を高めて顧客や業者を引き付けることができ、高販売量は逆に価格の下落を促進するという産業内の好循環を発見した。会社がお客様の利益を第一に考えている限り、この好循環は会社に成長をもたらすことができます。ベソス氏は当初、社名を「relentless.com」（「冷酷非情」サイトを意味する）に登録していた。この名前には多少の感情が欠けているが、ベソスの当時の雄志がよく現れている。

　　ショッピング携帯世にうかぶ

アマゾンは今年6月18日に同社初のスマートフォンFire Phoneを発売し、ベソスの雄心を再び完璧に解釈した。繊細な外観デザインのほか、FirePhoneは個性的なデザインを多方面に持っており、3 Dスクリーンはその一つだ。また、物体識別機能Fireflyは、具体的な物体、QRコード、画像、音声、ビデオなどの情報を識別することができ、アマゾンのウェブサイトで関連する識別製品を購入するようユーザーに指導することもできます。もし本当に設計されているようであれば、Fire Phoneは携帯電話をショッピングのウィンドウに変える能力が完全にある。

アマゾンは常に消費者の読書や買い物習慣の転換傾向を予知し、タイムリーに反応することができる。iPadのようなタブレットデバイス、電子書籍リーダー、ストリーミングビデオを再生するためのテレビセットトップボックスなどの製品を発売することで、アマゾンはアップルやグーグルと直接競争を始め、アップルやグーグルも同様にハードウェア製品、デジタルコンテンツ、サービス製品を消費者に提供している。アマゾンは、同社のハードウェアデバイスがオンラインストアと同じ消費力を持つように、製品の機能と品質が主なセールスポイントになることを望んでいる。そして、消費者は自然と他の周辺製品を購入するようになります。

小売メディアInternet Retailerが発表したデータによると、アマゾンの米国市場での販売品目はウォルマートの販売品目の約30倍にあたる23万種類に達した。世界最大の小売業者として、ウォルマートも急速に成長しているオンライン事業を持っている。昨年、アマゾンの年間売上高は745億ドルだった。

しかし、アマゾンの第三者取引プラットフォームMarketplaceを通じて他のメーカーが販売している製品を含めると、アマゾンの年間売上高は2倍近くになるだろう。全米最大のオンライン小売業者となっているが、アマゾンの年間売上高の伸び率は電子商取引市場の平均17%を上回っている。欧州と日本市場では、アマゾンも同様にトップレベルのオンライン小売業者であり、中国市場の立地を始めている。昨年の年間売上高で計算すると、アマゾンは世界で9番目に大きい小売業者です。一方、市場研究機関のKantar Retailによると、2018年までにアマゾンは世界第2位の小売業者になると予想されている。

ネット小売分野で大きな成功を収めたほか、アマゾンは他に2つの転覆的なビジネスを開拓した。Kindle電子書籍リーダーは率先して人々の読書対象を紙の図書から電子書籍に移した。現在、米国の電子書籍市場の年間売上規模は全米図書市場の10%を超えており、アマゾンも米国の電子書籍市場のリーダーとなっている。アマゾンはまた、2006年にクラウドコンピューティング技術に基づく即席決済（pay-as-you-go）サービスを開始したが、現在のAmazon Web Servicesというクラウドサービスの年間売上高は90億ドルに達し、会社の設立と運営の技術コストを大幅に削減している。

アマゾンはまた、多くの競争相手をうらやましがらせるもう一つの強みを持っている：非常に辛抱強い株主。昨年、アマゾンの純利益はわずか2億7400万ドルで、年間売上高や1540億ドルの時価総額に比べてまったく価値がない。最近はやや下落しているが、アマゾンの現在の株価と昨年の1株当たり利益の比率は500倍を超えており、同時期のウォルマートの34倍となっている。アマゾンのコア小売事業は利益が多くなく、純利益の多くはアマゾンの第三者取引プラットフォームMarketplace上の独立した業者に由来している。

アマゾンの成功は、非情な低価格戦略に打ちのめされたライバルを含め、アマゾンに直接買収されたライバルもいる。アマゾンは倉庫の従業員を搾取し、米国、英国、フランス、ドイツでの租税回避行為で非難されたことがある。フランスの文化相は、アマゾンを「実店舗書店の消失」の主犯と見なしている。伝統的な出版社Hachetteの株主である米有名コメディアンのスティーブン・コバール（Stephen Colbert）にとって、ベソスはまさに「ベソの死神」だった。

　　Prime会員サービスの構築に全力を尽くす

アマゾンは現在、年間費用（米国99ドル、英国79ポンド）を支払うだけで年間買い物無料キャンペーンやデジタルコンテンツサービスを受けることができる約2500万Primeサービス会員を抱えている。電子商取引サービスChannel Advisorのスコット・ウィゴー（Scot Wingo）氏は、アマゾンプライム会員の年間消費支出は非会員の約4倍で、アマゾンプラットフォーム上のすべての消費者支出の50%を占めているとみている。

アマゾンが展開している多くのイベントは、Primeサービスの接着性を高めることを目的としている。アマゾンは今年4月、米ケーブルテレビ会社HBOが出品したドラマをパッケージ化してPrime会員に無料で視聴させ、支払い額は2億ドルから2億5000万ドルと推定されている。アマゾンは今年6月12日、Primeサービスに100万曲以上の楽曲を追加した。アマゾンはPrime会員向けに番組コンテンツを独自に開発しており、その中には子供向けドラマが数本含まれている。Kindleリーダーやタブレットを持っている場合は、Prime会員は1ヶ月間本を「借りる」こともできます。これでスロー読者はこれ以上料金を払う必要はありません。

　　アマゾン消費者がKindleリーダーやタブレット端末を持っているかどうかを非常に気にする。アマゾンのMarketplaceディレクター、セバスチャン・グニンガム（SebastianGunningham）氏は、デスクトップを使ったショッピングからモバイルショッピングへの転換は「Eコマース分野全体の第2の潮流」だと述べた。アマゾンの電子機器はこの傾向をつかむために努力している。

最初は電子書籍しか読めなかったKindleリーダーから、買い物ができるKindle Fireタブレット、そして今ではFire Phoneスマートフォンまで、アマゾンは一歩一歩約束を果たしている。競合他社のアップルやグーグルのデバイスに比べて、アマゾンのハードウェアデバイスは遜色がないだけでなく、価格優位性もある。アマゾンはハードウェア機器の販売から利益を得るのではなく、ハードウェア機器を同社の他のサービスと完璧に統合し、ハードウェア機器をアマゾンのショッピング天国に進出する媒体にしたいと考えている。アマゾンはFire Phone購入者にPrimeサービスの1年間の無料会員資格を提供し、消費者がアマゾンのストリーミングサービスと無料配送サービスに精通することを奨励することを目的としている。

電子書籍リーダー市場以外にも、アマゾンの他のハードウェア機器市場でのパフォーマンスに満足することは難しい。アップルとグーグルのタブレット端末の販売台数がKindle Fireを簡単に上回ったのは、アマゾンのオンラインアプリケーションストアにあるソフトウェアの数がこの2大ライバルに及ばないためだ。しかし、Fire Phoneの発売は、アマゾンがハードウェア機器市場を放棄していないことを示している。電子商取引ソフトウェア会社Mercentのエリック・ベスト（Eric Best）氏は、「購入者に対する争奪戦が携帯電話端末で繰り広げられる」と述べ、アマゾンはこの市場でのシェアが重要だと考えている。

アマゾンの競合他社は、あらゆる種類の画面を他の業者の商品を展示する窓口に変え続けている。グーグルはすでに、購入者を近隣の業者に買い物に誘導するための「ローカルカタログ広告」の販売を開始しており、このオンライン小売事業は倉庫センターやトラック輸送の多くのコストを削減している。グーグルは、購入者にアマゾンのウェブサイトのような画像や価格を提供し、独自の検索結果を豊富にすることもできる。グーグルがオンライン小売事業に力を入れた後、ベスター氏はアマゾンのMarketplaceの売上高増加率の下落傾向に注目している。

　　成功は常に発生する堅持する

一部の業界関係者はグーグルをアマゾンの最大の脅威と見なしているが、電子商取引事業を持つウォルマートこそアマゾンの真の敵だと指摘する人もいる。ウォルマートの電子商取引の売上高の伸び率がアマゾンを上回っているからだ。中国のアリババもIPOで大金を調達する。ソーシャル電子商取引の草創サイトWaneloも新しいネット電子商取引のトップになった。モバイルショッピングプラットフォームのInstacartでは、商品の「1時間配達」サービスも発売されている。

市場からの様々な挑戦に対して、ベソスはアマゾンが「ユーザー志向」の発展戦略を続けてきた。ベソス氏は1997年のアマゾン上場時に株主に手紙を送り、アマゾンが長期的な発展戦略をとるしかないことを注意したことがある。しかし、長期的な発展戦略を堅持するには多額の資金を投入する必要がある。アマゾンが会社設立の早期に小売業者と協力してウィンウィンできるのは、同社が当時倉庫を建設し維持する資金的圧力がなかったからだ。現在の大量倉庫センターとデータセンターの設立もアマゾンの資金チェーン関係を変えている。現在の膨大な実体在庫能力はアマゾンのビジネス家に対する主な魅力となっている。

ポモ氏によると、過去5年間でアマゾンの累計フリーキャッシュフローは100億ドルに達したが、同期の累計純利益は29億ドルにとどまった。時価総額1540億ドルの会社にとって、この純利益は確かに取るに足らない。しかし、投資家はアマゾンの急速な成長が純利益水準を高めることを期待してきた。証券研究機関Wolfe Researchがこのほど発表した報告書によると、アマゾンの株価は膨大な売上高に比べてやや低かった。

ベソス氏は昨年、テレビ局のインタビューでアマゾンモデルが「いつか転覆する」ことを認めたが、生きている間に上演されないことを望んでいる。少なくともこのシーンは近いうちには出にくい。アマゾンが常に正しい意思決定をするのではなく、ベソスが顧客、投資家の忍耐力、テクノロジー、規模化を賭けた決定が報われたようだからだ。そして、ベソスはあらゆるリスクを冒してまで続けることを選んできた。