安定した「中字歩」を踏む

安踏体育用品有限会社の取締役局主席兼CEOの丁志忠:--丁志忠は安踏を率いて「中字歩」を堅持する--つまり中国市場、中級製品の軌跡に沿って、安心して着実に前進する。丁志忠氏によると、合併買収の機会があれば、ハイエンドブランドを目標にし、安踏と補完することができるという。「この業界の今後5年間の統合は必然的で、いったい誰が誰を統合し、どのように統合するかには、多くの変数がある」。丁志忠は安踏を率いて「中字歩」を堅持した。すなわち、中国市場、中級製品の軌跡に沿って、安心して着実に前進した。11月29日、晋江安踏オフィスビルで90分間のインタビューで、丁志忠の談話の核心は「草の根」と「中国」だった。「大衆路線はとても良くて、安踏はもともと中国の純粋な草の根です!」1987年、北京王府井、17歳の丁志忠は一人で600足の実家の晋江産のスニーカーを販売した。2007年、港交所、37歳の丁志忠は安踏スポーツ用品有限会社(以下「安踏」)を率いて上場し、彼の肩書きは取締役局の議長兼CEOだった。安踏の2011年の売上高を120億元に達させ、「中国第一、世界第十」のスポーツ用品会社になることは、丁志忠の短期目標である。そこで、安踏は戦略のベンチマークを李寧からナイキに移したという人もいる。安踏は「世界の安踏」をしなければならないという人もいる。これらの推測に直面して、丁志忠氏は、何のベンチマークもなく、国際化の誘惑も無視していると述べた。彼に必要なのは実務主義と狼性精神を堅持し、「中」の字歩を堅持することだけだ。8年間草の根を探索した道は1987年から2005年まで、丁志忠と安踏が歩んだもので、自分が探索した草の根の道だった。父が家族創業の資本を蓄積した「第一桶金」とは異なり、北京王府井がスニーカーを販売した経験は、若い丁志忠にブランドとマーケティング意識の「第一桶金」を蓄積させた。丁志忠氏によると、安踏創業の初めは中国の他の民間企業と大きな違いはなく、安踏創業の成功過程を中国業界全体の発展と市場発展から5つの転換的な機会をつかんだとまとめた。1994年、丁志忠の義父は香港で安踏会社を設立した。同年、安踏会社は福建省晋江市に50万元を投資して安踏福建会社を設立し、スニーカーの製造と販売を開始した。これにより、家族の目にはすでに成功例の丁志忠があり、福建省の経営業務を担当している。初生の安踏は、李寧のオリンピックの輪が覆われていないし、健力宝のような大財団が助けてくれないし、そのスタートが低すぎる。前世紀90年代半ばの中国では、双星、回力など多くの国有スポーツ用品ブランドが次々と倒れ、こんなに大きな市場には李寧の光しかなかった。また、晋江を含め、ほとんどのスポーツ用品企業が国際ブランドのOEM業務を行っている。「安踏はこのいい市場の空当のチャンスをつかんだ」。丁志忠氏によると、安踏氏はOEMの外販注文ルートを断固として放棄し、国内販売市場に進出し始めたという。これは彼に安踏がつかんだ最初の重大な転換的な機会と見なされた。創業当初、安踏は中低級草の根の位置づけと「同等価格の物が価値を超えている」という理念を堅持した。核心競争力を維持するために、丁志忠は人の要素に気づいた。マーケティングブランドのディレクターから、彼は職業マネージャーを導入し始めた。「ボスはあなたをボスと見なす方法があります。あなたは自分をボスと見なす方法があります。」管理職をボスと見なし、上層部の仕事を完全に信じ、従業員が払って業界最高の収入を得ることを望んでいると同時に、従業員がボスに挑戦することを望んでいる。「能力があれば、CEOに挑戦することができる」。一席を占めた後、丁志忠は国内業界の上位にランクインすることを目標にした。激しくない国内市場では、多くの企業がブランド意識を持っていないため、「ブランドを作る」という2番目の転換機会をつかんだ。1999年、丁志忠は取締役会で衆議を排斥し、最終的に160万元で孔令輝の代弁者に署名し、「私は選んだ。私は好きだ」と中央テレビの5チャンネルで密集爆撃した。2000年、シドニーオリンピックで孔令輝は勇敢に優勝し、一晩中全国で有名になった。2001年、安踏は3番目の転換的な重要な機会をつかみ、ジャンプを加速させ、単一のスニーカーの生産から総合的なスポーツ用品の提供に変わった。その後、安踏はスポーツマーケティングの道を歩み始めた。2002年から2005年にかけて、安踏は国内のプロスポーツリーグを後援し始め、「中国リーグのエンジン」と呼ばれた。プロ試合に参加して、安踏はどのように企業の核心競争力を高めるべきかを発見し、4番目の転換的な機会をつかんだと見なされた。上場の変遷は2006年までに、安踏は上場需要を提出しなかった。2003年、丁志忠は次第に、これまでの「ビジネス習慣」と家族管理で規模のますます大きい安踏を制御することができないことに気づいた。彼が管理している家族の株式関係を法律文書に実行しなければ、後日面倒になるだろう。この年、丁氏家族のメンバーは株式関係を明らかにし始めた。安踏首席運営官の頼世賢氏によると、この年、投資銀行が安踏を見つけ、上場を動員したが、ブランドの向上、ルート建設、会社の業務規範化に没頭した安踏は、動かなかったという。安踏にとって、より大きな転換的な機会は2005年に現れた。丁志忠氏は、企業がアップグレードしなければ、ブランドが昇華しなければ、発展が制限されることをますます明らかにした。そこで、安踏はコンサルティング会社ATコルニを招いて、市場の位置づけ、核心価値、発展目標を含む今後5年間の戦略計画を共同で確認した。調査の後、双方の安踏の市場地位分析は、安踏の優位性は中低端市場のコントロールにあるが、この市場については約5億人の中国の消費者が安踏を買うことができないが、収入が上がるにつれて、彼らは安踏の目標顧客になるだろう。その後、智威トソンは安踏のためにブランドの位置づけを再確定し、「止まらない」というスローガンを提出した。「立ち止まらない」の表現形式は2つに限られている。1つは平凡な人が努力して突破を実現することである。二つ目は、個人が成功してから失敗してから成功するまでです。その後、価格引き上げの衝動を抑え、娯楽の方向性の誘惑から脱し、専門運動の道に専念し、まだ有名ではないが奮闘している選手の代弁を戦略的に探し始めた。方向が確定した後、丁志忠は会社の元の生産型ガイド組織のアーキテクチャの下で、上述の戦略が実行できないことを発見した。そこで、マーケティングの方向性を徹底的に転換するために、安踏はまた美世コンサルティング会社を採用し、組織構造と一連の審査システムを設計した。2006年、安踏は資本市場への進出を決定した。年10月、安踏は初めて弁護士、会計士などが参加する上層部の意思決定会を開き、オリンピックが企業ブランドの向上に与える巨大な機会を考慮し、遅くとも2008年上半期に上場を完了し、2007年7月に徐々に調整することを決定した。今年3月、安踏は港交所に上場申請を提出し、7月10日に上場し、資金約35億香港ドルを集めた。上場前、安踏内部は3つの変革を行った:第一に、未来5年間の企業発展戦略とブランドの位置づけを再確定する。第二に、組織アーキテクチャの再編を行い、数回の調整を経ても生産ガイド型の組織アーキテクチャとなり、ブランドガイド型に徹底的に転換する。第三に、報酬体系を改革し、全国の第一線都市の平均値を参照して報酬と業績考課体系を設計する。中国ブランドの草の根ルートは、ロケットチームのオーナーアレクサンダーを引きつけた。中国で投資機会を探していたアレクサンダーは、傘下の投資会社の推薦で発行株の8.2%の株式を2億3400万香港ドルで買収し、海外最大の株主となった。丁志忠氏は、多くの国際大投資家が基盤投資家としての意欲を示しているが、彼らは安踏が置かれている業界と直接関係がなく、対照的にロケットチームは姚明を持っているため中国で最も影響が大きく、安踏には市場機会だと考えている。「中」の字の新歩の現在の安踏は、最も注目されている動作は2つある。1つはロケットチームと同盟を結ぶことだ。第二に、小売業務の開拓とチャネル端末市場の制御力の建設に力を入れる。丁志忠は、ロケットチームとの同盟は新しいスポーツマーケティングの重要な構成部分であり、フランシスとスコラの代弁者と契約したのは、アレクサンダーが株に入った結果の一つだと告白した。現在、中国CBAの最大のスポンサーとして、安踏は毎年CBAの最も潜在的な一部の隊員をロケット訓練キャンプに送って訓練している。また、シーズンが終わると、ロケットチームは安踏と中国でシステム的な普及活動を行う。2006年、安踏はアモイ投資会社を設立し、この会社が上海フォワードスポーツ用品発展有限会社を設立し、蘇州、北京、広州に支社を設立し、アディダス、鋭歩、Kappaの小売業務を経営するために使用した。丁志忠はこれが安踏ブランドを希釈するとは思わない。安踏は二、三線端末で相対的な販売優位性を持ち、一線での販売成長も速いが、アディダスと鋭歩は主に一、二線端末で優位性を持っているからだ。彼はこの成長が最も速いルートの建設を非常に重視し、フォワードラインは主にハイエンドブランドの経験と今年からの旗艦店の建設の責任を負っていると考えている。「国際小売管理の経験を持つチームが必要です。」彼は言った。これにより、安踏氏は今年、「新たに1000カ所の拠点を開設し、500カ所の拠点を閉鎖し、700カ所の拠点を改造する」という端末引き上げ計画を推進した。丁志忠氏によると、合併買収の機会があれば、ハイエンドブランドを目標にし、安踏と補完することができるという。「私たちの口座には30億元以上の現金があり、買収する能力があります。中国のこの業界の今後5年間の統合は必然的で、いったい誰が誰を統合し、どのように統合するか、多くの変数があります。」管理の向上のため、安踏氏は将来のCEO、COOなどの核心役員のポストは、賢さを譲ることができると述べた。今年から、安踏は四半期ごとに実行した戦略計画を総括し、現在、製品、ブランド、マーケティングを含むアップグレード戦略の推進は良好に実施されている。製品のアップグレードでは、安踏は自作靴の大きな割合と総合的な強さを維持し続ける。運動科学実験室の基礎の上で、ベルギーと日米デザイナーとの協力を含む大学との協力を強化した。市調を評価し始め、14歳以下の児童スポーツ用品を発売し、現在の14~29歳の目標グループの位置づけを広げる計画だ。販売モデルでは、丁志忠氏は11月29日の6大区総経理会で、ディーラーとサプライヤーの核心価値観をよく管理することは、相手にお金を稼ぐことだと強調し続けた。彼は、5、6つの有名なスポーツブランドを持つ日本に比べて、中国がいくつかのスポーツブランドを創造しない理由はなく、1つのブランドが中国で大きくなければ、世界的なブランドになることはできないと指摘した。丁志忠●1970年12月生まれ、泉州晋江人●17歳で北京に渡り、600足の晋江産スニーカーを販売した●1994年7月、安踏に加入し、「安踏福建」取締役を務めた●2000年、安踏中国総裁を務めた●2007年7月10日、安踏は香港で発売された●趣味:読書、卓球、友達と話す