조영광: 어떻게 세포 분열 방식으로 신속하게 성장할 수 있을까

2008년 3월 한도의사 브랜드가 성립되었고, 그해 우리는 300만 위안의 매출을 한 것은 모두 40명이었다.

2011년이 되면 한도의 매출액은 2억 8개까지 1100명으로 3배 가까이 늘었다.

2014년, 우리는

삼관왕은 우리 쌍열은 1등이고, 쌍이십이도 1등이다.

우리는 2011년 3월 IDG 벤처투자를 받고 이 돈을 받은 뒤 전자상거래가 매우 더웠는데, 그 때 많은 사람들이 세 가지 일을 했다: 첫 번째 오프라인 오프라인 오프라인 오프라인으로 자신의 브랜드를 세우고, 셋째 날 덮고 광고를 했다.

이 한반도 다 마르지 않았는데, 우리는 이 돈을 가지고 700명을 늘렸기 때문에 수가 한꺼번에 1100명으로 바뀌었다. 2013년 1200명에서 2100명이 되었고, 2014년 500명을 추가했다. 사람이 많아서 못 견디기 때문에 2014년부터 비교적 건강하게 성장했다.

우리는 다른 회사와 다른 회사와 다른 다른 회사들이 물류에 가깝고, 우리 한은 모두 어디에 있는 것입니까? 이것이 우리의 비즈니스 모델입니다.

우리 몇 명의 동료들은 매일 한 가지 일을 궁리하고 있는데, 바로 인간적인 격발이다. 오늘날 조직 창의적인 관점에서 보면, 기층 직원들의 동력을 어떻게 자극하는 것일까.

기업 관리에는 두 가지 패턴이 있는데, 첫째는 피라미드형, 모두가 알고 있는 것은 위에서부터 아래로 관제와 집행이라는 것이다.

그러나 우리 조직 혁신 을 이 모드 를 거꾸로 한 것 은 서비스 성 관리 를 우리 는 관리 층 을 아래 에 두고 매개 또는 앞 의 업무 단위 와

접촉과 결정을 내리다.

이는 ‘아미바 모드 ’에 연루돼 바이두백과의 해석은 특히 중요하다. 기업을 소그룹으로 나누고 자유로운 그룹을 되살리고, 분열의 성장을 지지하고, 각 그룹의 독립 채산을 지원하고, 모든 직원을 주인공으로 만들고, 격정사사사사사사격의 집단을 만든다.

마지막 결과는 무엇입니까? 전체 지혜에 의지하여 집단의 목표를 달성합니다.

1

전원이 경영에 참여하다.

2

경제 채산으로 직원들에게 공헌하는 중요한 지표로 삼다.

3

고도의 투명한 경영을 실행하다.

4

위에서 아래와 아래로 내려오는 통합;

5

지도자를 양성하다.

말단 직원들에게 공평함을 느끼게 하는 것은 이 제도의 핵심이다.

우리는 가능한 한 투명하게 해야 한다. 우리는 잠시 후에 한한이 어느 정도까지 투명하게 말할 것이다.

위아래 동력은 간단하지만, 아래로는 기업의 발전을 추진하기가 쉽지 않다.

앞에서 이렇게 많이 말했는데, 사실 한마디다. 조직 변혁을 통해 기층 직원들의 동력을 촉진시킬 수 있을까. 기업의 규모가 아무리 크더라도 이런 자하의 동력은 어떻게 계속 유지할 수 있을까. 심지어는 부단히 강화될 수 있을까?

사장님이 보유한 권리 그룹

매일 자신이 오늘 얼마를 벌었는지 계산할 수 있다

이것이 바로 한도의 패턴이고 전통에 있다

회사 조직 구성 은 총지배인, 경영 총감, 행정 관리, 프로젝트 총감, 기획 총감, 디자인 총감, 디자인 총감, 이것이 바로 피라미드 제어형 관리 패턴이다.

그러나 한도의 패턴은 당시 "제품 그룹을 핵심으로 하는 아이템 전격 운영 체계"를 만들었다.

이 제품은 센터화, 이 제품은 1부터 3명, 최대 3명, 모든 공공자원과 서비스는 그룹을 둘러싸고 한다.

이 그룹은 한국에서 모두 현재 몇 개입니다. 모두 280개입니다.

이 280개는 모두 중심이고, 아무도 절대적인 중심이 없다.

모든 공공 플랫폼은 이 그룹을 둘러싸고 서비스를 한다.

3명 중 한 명의 디자이너 가 있다. 일부 제품 페이지 를 보급 해 전통 상업 을 안내 하 고, 그리고 상품 전문 원 을 구입 하는 역할 을 담당 체인 을 담당 하는 조직 이다.

세 사람이 어떻게 놀았을까? 예를 들어 올해 회사가 10억을 팔았는데, 왜 10억을 팔았는지 작년에 기반한 숫자다.

나는 200개 팀이 있는데, 나는 이 팀과 이야기했는데, 작년에 얼마를 팔았다고 그가 말했다. 작년에 100만 원을 팔았다고.

올해 회사는 정상적으로 50% 증가하여 150만 원을 팔 수 있습니까?

이 목표를 정한 후 재무니 명단에 100만 위안의 자금이 있으면 놀 수 있다.

너의 책임은 무엇인가? 내가 100만 원을 줄게, 200만 원을 노려라.

150만 원을 노겠다고 하면 75만 원입니다.

당신의 권리는 무엇입니까?

1

1등은 어떤 스타일인지.

2

두 번째 색상은 몇 개, 사이즈 몇 개.

3

셋째는 얼마예요?

4

넷째는 어떤 이벤트에 참가합니까?

5

5위는 리듬과 정도.

모두 그룹이 정하고, 이것은 기본적으로 의류 기업 사장의 모든 권리다, 디자인, 가격, 수량, 세일, 판촉...

모두 세 사람이 의논하면 결정되어, 권리가 매우 크다.

한 그룹이 연구 개발, 판매, 삼위일체 구매, 세 사람이 가장 핵심적인 운영 체제로, 회사 10개 그룹은 아직 1000개 그룹으로, 각 그룹에 대해 전혀 차이가 없다.

우리 는 팀 의 심사 와 상금 의 분배 는 모두 '업적 으로 공적 으로 계산 한 가운데 세 가지 핵심 지표, 실적 완성율, 모 금리, 재고 회전률 이다.

우리는 매일 아침 10시 전날 모든 그룹의 실적 순위를 발표한다.

우수한 그룹은 비교적 높은 상금을 받을 것이다.

그룹 내 상금의 분배는 팀장이 결정한 것이다.

우수한 그룹은 이삼 년 동안이나 팀장이 늘 많이 가지고 있는 것 같아 조원들이 늘 빼놓곤 했다.

팀원들은 이때 더 많은 돈을 나누어 주고 싶어'분가'라는 소망을 낳고, 혼자 나가서 팀을 데리고 나설 생각이고, 자신이 디자이너가 소팀장으로 일하고, 배당금을 갖는 권리를 가지고 있다.

이 밖에 판매 순위가 뒤쪽에 있는 몇몇 그룹도 문제가 생길 수 있고, 앞쪽에 있는 그룹의 실적을 보고, 순위 상위 팀에서 많은 보너스를 받을 수 있다는 것을 알고 있다.

이때 소팀장이 돈을 많이 주어도 이들이 받은 상여금은 상위권보다 훨씬 적다.

못된 그룹 조원들은 돈을 벌고 적은 그룹에서 일하고 싶지 않다.

1위는 상위권 그룹을 분열해야 한다. 둘째, 순위가 뒤떨어진 그룹도 분열된다. 셋째, 한도대학은 여전히 신인을 키우고, 신입사원들이 제때에 팀을 결별한 후에 빈자리를 보충한다.

이것은 그룹의 분열을 촉진시켰다.

그룹이 분열된 후 서로 자유 조합을 할 수 있고 새 직원들이 새로운 팀을 구성할 수 있다.

우리는 충분한 자유 경쟁이다.

우리는 무리하게 팀을 분열시키지 않지만, 여러 가지 인성 때문에 그룹이 분열될 것이며, 우리는 끊임없이 분열되고 있다.

물론 우리 장려 메커니즘은 간단명료하고 매출은 모금리 곱셈 계수를 곱셈하고 반품은 기본적으로 아니다. 각 그룹은 기본적으로 오늘 자신이 얼마나 벌었는지 계산할 수 있다. 이것은 큰 창업 성취감을 가져다 준다.

얼마 전에 투자자가 우리 회사에 도착했는데, 나는 그를 좀 돌렸다. 그는 이 기업이 괜찮다고 말했다. 왜냐하면 네가 어디를 갔는지, 직원들은 대개 그를 쳐다보지 않았다. "나는 대부분의 기업에, 직원들이 모두 긴장하고 있지만, 너희 직원들은 상관하지 않는다"고 말했다.

이것이 바로 내가 기대하는 것이다. 우리 직원들의 월급은 내가 지급한 것이 아니며, 나와 상관없이 모두 그들이 창조한 것이며, 그들이 자신의 일을 잘 해낼 수 있다는 것을 잘 알면 된다.

우리가 죽을 힘을 다해 사람을 보내는 것은 쓸데없는 여가를 만들기 위해서다.

한도의 메인 브랜드 Hstyle 은 그룹 용량에 한계가 있다.

예를 들어 그 규모에 따라 이론적으로 30개 그룹이나 40개 그룹을 실어낼 수 있지만 80개 그룹으로 늘리면 과도한 경쟁이 생길 수 있다.

유난히 잘하는 사람은 보너스를 많이 받으며 떠나기 싫고, 못하는 사람은 자신과 능력이 없다. 그도 원브랜드에서 계속 단련할 것이다.

중간 층의 독립 소망은 매우 강렬하여 이 과도한 경쟁 시장을 떠나 새로운 시장을 개척해야 한다.

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그들 의 독립 경영 의 플랫폼 을 주다

회사 + 서비스 플랫폼

우리는 그룹이 분열되어 새로운 브랜드를 창립하도록 세 가지 정책을 가지고 있다.

첫 번째, 그룹 멤버들은 이 새 브랜드의 창시자가 될 것이다.

둘째, 당신의 수입은 이전보다 낮지 않습니다.

셋째, 너의 심사 지표는 떨어질 것이다.

현재 한도 아래에 20개의 브랜드가 있는데, 우리는 줄곧 증가하고 있다.

우리가 지금 정한 전략 방향은 자기 부화와 투자를 통해 두 가지 방식의 세분으로 자리잡은 브랜드를 체계로 여러 브랜드로 복사하는 것이다.

우리는 지금 20여 개의 브랜드가 있다.

하지만 우리는 그동안 4년간 브랜드를 하나 만들었는데 기초의 상업 모델을 만들기 위해서였다.

우리는 지금 이 브랜드들이 어떻게 탄생합니까? 당신은 속도가 빨라지고, 이 논리는 우리와 처음부터 사람을 더하는 논리와 일치합니다. 지금 내가 얼마를 벌면, 나는 브랜드를 얼마나 더 추가하고, 나는 브랜드를 합치면 이익 능력과 일치합니다.

예를 들어 우리가 새로운 브랜드의 투자는 500만 위안이다. 올해 10억 위안을 하면 약 10%의 이윤이 있다.

예를 들어 올해 1억을 꺼내 새로운 브랜드의 탄생을 지지하고, 회사에는 20개의 브랜드의 한도가 있다. 그리고 이 우수한 그룹 장들이 자신의 브랜드를 창립하고 싶다면 빨리 액수를 신청해 주세요.

우리는 전문 브랜드 기획팀이 있는데, 당신은 당신의 계획과 이상을 적어서 이 프로세스를 통해 이 브랜드를 성립할 수 있습니다.

브랜드의 신속한 확장, 하위적인 희망과 능력을 필요로 하며, 상급적인 인도와 부축, 양면에는 재능이 있어야 한다.

회사 측면에서 창업하려면 우리가 너에게 지원해 줄 것이며, 우리는 1년간의 수입이 떨어지지 않는다는 것을 보장할 것이며, 또 새로운 브랜드의 그룹은 비율이 높아지고 정상적인 상황은 1.5%, 당신은 2.5% 를 제시할 것이다.

새로운 브랜드는 경기공방전이기 때문이다. 하지만 내리자마자 너의 천지다.

우리 브랜드 창업자는 회사 규정의 매출과 목표를 달성하면 팀워크에 성인 선물을 할 수 있다.

성인 선물은 무엇입니까? 당신은 부화력이 있는 것이고, 당신들은 작은 플랫폼이 있습니다.

성년의 앞뒤의 구별은 모리의 분배에 참여한 것이었지만 성인식 이후 참여한 것은 순이익의 분배로 재무보고서를 볼 수 있다는 것이다. 그들은 이미 독립경영의 능력을 갖추고 있다.

그룹을 제외한 회사 외에도 매우 중요한 부서는 행정부서로 일반적으로 통제형 회사를 단속하고 있으며, 이런 부서는 기본적으로 큰아버지이기 때문에 팀제 서비스부처가 되길 바란다.

이런 부서 사람의 동력은 두 가지가 있는데, 하나는 유리한 것이고, 둘째는 피해를 피하는 것이다.

우리는 소송 부서를 설립했고, 전담팀은 서비스 부서에 대한 소송을 담당하고, 총지배인도 나 본인이 잡은 것이다.

우리가 주간 회의를 할 때, 업무 인원은 일찌감치 도착하여 무엇을 하면 일을 찾는다.

공공부문 사람들은 늘 불안해하며 들어오는데 어느 부서가 일자리를 적게 찾는다면 행복감을 느낀다.

군철 복숭아 핵을 연구하다.

열무 회의는 군영이 모이는 것이다.

신의 상대를 두려워하지 않고, 단지 신팀 동료에게 부탁할 뿐이다.

서로 신임하다

이 세상에서 단일 요소가 주도하는 성공은 실현하기 어렵다.

회사에서는 특히 그렇다.

한도의사는 지금의 성적을 얻을 수 있으며 그룹제공은 없어서는 안 된다. 하지만 그동안 한도의숙도 유연성 공급 사슬 같은 다른 치승법보가 있다.

여기에서 우리는 한도의사의 합동업자 제도를 소개한다.

한도의사 내부에는 신비로운 행사가 있는데, 무회라고 합니다.

이 회의는 매주 한 번씩 열고 회의에 참석한 무당들이 바로 한도의집인 여러분이다.

무는 무엇일까? 한도동업자 사이의 두뇌폭풍대회다.

한도의사의 고관층은 6명의 공동 취급자로 구성되어 있으며, 조영광 사장이 회사의 발전전략을 주관하고, 부사장 오진타오, 인적 자원 분관, 부사장은 장홍하, 재무 분관, 부총지배, 유군광, 업무 시장을 분관, 부총지배인 두정국, 부총지배 공급 체인 생산, 부사장은 호근동, 브랜드 공관과 회사 문화를 분장하고 있다.

6명의 동업자 성격과 교육 배경과 업무경력은 각기 다르기 때문에 종종 다른 관점이 생긴다.

단결 공승을 보장하기 위해, 한모두가 파트너 사이로 다음 원칙을 정하고, 상호 신뢰, 무한 용인하다.

파트너가 서로 충분히 신뢰하고 서로의 관점은 회사의 입장에서 고려하는 것이며 개인의 이익을 위해서가 아니다.

서로 다른 사람의 결점을 용인해야 하며 각자의 우위를 발휘할 수 있다.

파트너 사이의 충분한 소통을 촉진시키기 위해 모든 파트너가 매주 함께 ‘무회회 ’에 참석해야 한다. 회사의 전망을 생각하며 기존 문제를 토론한다.

한도가 발전함에 따라 무회도 커지고 있는 가운데 지금은 6명의 동업자, 회사의 총감 등 다른 중고층 준걸이도 무회'에 합류해 회사의 발전에 헌책력을 바쳤다.

한도의사의 파트너 제도는 회사로 전진하는 클러치 같다: 회사의 고속 발전에 필요한 동력을 지속적으로 조력회사가 속도를 높였다. 회사에서 문제가 발생할 때 제동적으로 제동해 위험과 문제를 피하는 것이다.

어떤 결정의 수행 결과는 모두 여섯 명의 공동 책임지다.

서로 장단점을 보완하는 파트너 제도의 인솔 아래, 한두 옷은 성장을 아낌없이 발전했다.