한도의사는 내부에서 부화시켜 외부 부화로 이동한다

한도의사의 혁신 패턴은 더 좋은 제품을 찾을 수 있다.

가장 이상적인 방법은 외부 디자이너 팀과 대합되는 과정에서 많은 차이에서 한도의사에 맞는 핵심 이념을 찾아서 이러한 우수한 물건들을 침전과 내화시켜 브랜드의 일부로 남겨 두었다.

조영광은 한도의사 기획 4단계: 1.0시대, 브랜드 만들기, 2.0시대, 다중 브랜드, 3.0시대, 부화 플랫폼, 4.0시대, 생태계통.

조영광은 패션 브랜드 생태시스템을 만드는 것은 한국이 미래를 공략할 만한 방향이라고 생각한다.

다중 브랜드 단계에서 한은 이미 외부 부화 플랫폼으로 발전해 의상 유형과 스타일을 대폭 넓혔다.

조영광의 답변은 오히려 공급 사슬을 강요하여 외부 창업자에 적응하는 다중 수요다.

"한은 혼자 먼저 모여서 다른 걸 모으고 있어요.

자신이 먼저 양은 생기고, 길을 모색하여 공급 사슬과 대화할 수 있다.

한은 다 같이 만들었어요.

"미래 디자이너 창업자에 대한 실험과 모색.

현재 한은 이미 200여 개 제품 그룹으로 총 20개 브랜드의 운영을 책임지고 있다.

각 그룹마다 2 -3명이 불등하고, 그룹 분업은 주로: 의상 디자인, 페이지 디자인, 재고 관리.

그룹 내부에서 독립 채산, 자주경영을 실시하다.

의류 기업의 또 다른 창객 패턴! 전통 기업에서 보면 제품 그룹제는 저효율적인 방식이다.

부서와 비교하여 자원을 분산했다.

그러나 조영광 눈에는 그룹제는 인터넷에 일치하는 것으로, 그룹제에서 만들어진 모든 제품은 모두 ‘마음을 잃는다 ’고 한다. 전통부문이 협조하는 직원일 수도 있다.

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그러나 그룹 제에서 멤버 모두 창업 심정이다. 조영광은 한반도 270여 그룹을'개미병단'이라고 부른다. 한 개미병단의 매출은 뚜렷하지 않지만 전체 작전 능력은 강하다.

동시에 창업자 사이의 교류는 플랫폼이 갈수록 활력이 넘친다.

조영광은 한반도 내부를 실험실로 만들었다.

내부 직원의 가치는 새로운 창의와 아이디어를 실천에 옮기고 시스템에 새로운 요구를 끊임없이 제기하고 있다.

내부 제품 그룹을 통해 기존 인공 소통에 의존하는 내용을 체계적으로 상승시켜 공급 체인 시스템, IT 시스템, 창고 저장시스템, 고객 시스템.

그러나 조영광은 한도미래의 도전은 어떻게 통일의 시스템을 대소한 주문서를 충족시키느냐에 달렸다.

창고 저장을 예를 들어 하루에 20000표를 발송하는 기업과 하루에 20표를 발송하는 기업을, 창고 저장시스템은 어떻게 일치해야 하는가? 많은 문제는 미래에 고려해야 할 것이다.

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