중소신 은 동시 효능 후 네 가지 부도살 길 이다

필요한 것은 자신의 현 단계에 필요한 관리 모델이 아니라, 천편일률적으로 대기업, 대만 자본 공장의 관리 패턴을 그대로 옮겨야 한다.

작은 회사는 비록 작지만, 참새는 비록 작지만, 오장이 다 갖추어져 있다.

그리고 작은 회사는 대기업병에 쉽게 걸리기 쉽다는 것은 매우 보편적인 현상이다.

사법 1:돈 안 벌던 직원이 너무 많다

회사 경영의 가장 핵적인 심정은 이익을 얻으려 하는 것이며 회사의 정상경영과 장기적인 발전을 보장하는 것이다. 만약 한 회사가 시종일관 결손하거나 돈을 벌지 않는다면 회사의 창립의 초심을 벗어나게 된다.

회사 직원들은 두 종류로 나뉘어 돈을 버는 직원들과 돈을 벌지 않는 직원으로 나뉜다.

돈을 버는 직원들은 주로 우리의 마케팅 인원과 연구 개발자들을 가리키며 구체적인 직능 부문에 속하여 회사의 직접적인 효익을 창출한다.

돈을 벌지 않는 직원들은 주로 행정, 인사, 재무, 후방 등을 포함해 ‘전선 병사 ’의 호항을 위해 후방 보장 지원을 제공하며 원가 지출에 속한다.

각 회사마다 이 두 종류의 종업원이 필요한데 이 두 종류의 종업원들은 비교적 합리적인 비율을 유지해야 한다.

특히 회사는 돈을 버는 직원의 비율이 돈을 벌지 않는 직원보다 높다는 것을 보증해야 한다. 그렇지 않으면 회사가 손해를 보는 것이다. 돈을 벌지 않는 것이다!

우리 회사들은 종종 무심코 자기 회사 안에서 돈을 벌지 않는 직원이 많아지고, 돈을 벌는 직원들의 비율이 점점 낮아지고, 어느 날까지 회사의 경영 지출이 부족하다는 것을 발견한다. 그리고 그럴 때, 우리 회사 사장은 두 가지 이상한 현상을 발급할 수 있다.

모든 플랫폼 인원 (돈을 벌지 않는 직원)의 역할은 모두 매우 커서, 결원이 없어질 수 없고, 어떤 플랫폼 인원도 없어지고, 회사에서는 돌아가지 못하고, 오히려 돈을 버는 직원들 (마케팅 인원)은 언제든지 대체할 수 있다.

처음 보니 회사 직원들이 매우 많은데, 인재가 도처에 이르렀는데, 정말 돈을 벌 때, 필요할 때, 결국 최고로 올라온 직원이 하나도 없다!

이맘때, 사실 우리 작은 회사인데, 이미 대기업 병에 빠졌다!

사법 2: 관리의 끝

중소

생존 첫째, 둘째, 먼저 스스로 생존할 수 있는 자본을 확보하고 대기업처럼 하루 종일 내부 관리 강화, 조직 구조를 강화하는 등.

대기업은 ‘효율관리 ’를 신봉한다. 우리 중 소형 회사 노총과 지도층을 비롯해 대기업에서 나온 것이거나 ‘대기업의 관리 패턴 ’을 맹목적으로 숭배하기 때문에 일상 경영 과정에서 대기업의 ‘운영 모형 ’을 그대로 옮겨 내부 관리를 강화한다.

예를 들면 마케팅원들이 매일 각종 보고서를 작성하고 각종 훈련시험에 참가해 마케팅 인원은 전혀 시간, 정력, 심정, 진정 마케팅 작업에 종사하고, 마지막에는 월말, 실적이 참담할 지경에 이르렀고, 원인을 뒤돌아보면, 경영진의 자질이 부족하여 훈련을 제대로 하지 못하여 관리에 힘써야 한다.

마지막으로, 회사가 사순환에 접어들었다!

재컨대: 연구진에게 매일 아침 늦게 예회를 열게 하고, 수시로 각종 토론회나 교류회, 소통, 학습 심리 체험, 관리 경험, 결국 우리 연구 개발자를 ‘사무실 주임 ’으로 만들어 매일 사무실에서 신문을 보고, 최신 관리경의 학습.

이와 같은 것들은 모두 작은 회사의 관리가 지나친 표현이다.

겉으로는 작은 회사들이 대기업의 ‘성숙관리 모드 ’를 겸허히 공부하는 것이며 실질적으로 스스로를 해쳤다.

소기업이 원하는 것은 자기 단계에 필요한 관리 모델이 아니라 대기업의 관리 모델을 그대로 옮겨야 한다.

관리가 지나치면 관리가 없는 것보다 더 무섭다!

사법 3: 과정이 번거롭고 복잡하다

작은 회사의 가장 큰 결함은 ‘ 작다 ’는 충분한 실력과 자본이 없다. 작은 회사의 가장 큰 우세도 ‘ 작다 ’, “ 작은 배의 작음 ”, “ 쾌재, 호응 ” 을 반영하는 것은 대기업이 할 수 없는 것이다.

그러나 현실 사회에서 우리는 많은 작은 회사들이 자기를 어기고'작은'의 우세를 버리고'자신의 단점으로 사람을 공격하는 길다'고, 자신이 가장 못하는 번거롭고 복잡한 흐름으로 시장에 대응해 자신의 회사를 운영한다.

안타깝고 슬픈 일이지만, 우리의 많은 작은 회사들에게서 마음껏 연기했다.

한 중 소형 회사와 접촉한 바 있다. 이 회사는 프로세스 및 하발 방면에서 웃을 수 없는 일을 했다. 회사는 기본적으로 매일 최신 프로세스, 제도, 서류, 그리고 직원들의 학습, 심사를 요구했다. 회사가 반년 동안 누적된 흐름 파일이 200여 개, 500페이지에 달하고 있다.

결국 직원들은 어떻게'준수 '회사제도를 준수해야 할지 몰랐다. 너무 많기 때문에 어떤 중점도 부각되지 않았다.

작은 회사는 이 점을 매우 무서워한다.

일단 작은 회사의 흐름이 복잡해지면 작은 회사들이 경쟁시장의 최대 의지를 잃게 되고, 회사 직원들의 대부분은 이러한 ‘ 내부 흐름 ’ 에 소모될 것이며, 시장을 얻는 것이 아니라, 보답 을 얻는 것이다.

작은 회사의 흐름이 복잡하고 복잡하고, 또 다른 의미를 함유하고 있다. 바로 회사 플랫폼 인원이 너무 많아, 돈을 벌지 않는 직원들이 너무 많다. 이 많은 직원들은 돈을 벌지 않는 직원들이 너무 많으니, 그들의 가치를 구현해야 한다. 그런 규제 제도를 만들어서 자신의 가치를 나타내는 데 도움이 되고, 회사발전에 도움이 되는 것은, 그들이 고려하지 않을 것이다.

사법 4: 다원화의 유혹

일부 회사에 접촉한 적이 있어 회사의 규모는 모두 매우 작다.

그러나 이 작은 회사의 지향은 모두 작지 않고, 연구진은 모두 3, 5개밖에 안 되어, 모든 유형들을 다 할 수 있다

.

고객이 제기한 ‘수요 ’라면 그들은 모두 ‘완성 ’을 할 수 있다.

이런 상황은 각 업계에서 매우 보급적이다.

작은 회사는 “ 큰 에너지 ” 가 무엇이든 다 하고, 무엇이든 다 한다.

사실 이 회사 는 초점 자원 이 없기 때문에 자신 의 핵심 가치 가 없기 때문에 시장 경쟁 에서 매우 많다

파산하기 쉽다.

‘앞차의 거울, 후세의 스승 ’이라고도 하지만 현실에서는 중소형 회사들이 너무 많아서 이런 다원화된 유혹을 견딜 수 없다.

작은 회사는 작은 회사다. 작은 회사에서는 큰 지향을 가져야 한다. 그러나 당장 대기업병 을 저질러서는 안 된다. 특히 대기업병 을 저질렀는데도 모른다면 죽음이 멀지 않다.