반녕:나는 어떻게 유니폼을 중국에서 크게 만들었는지

　　유정 은 한창 에 시골 기업 의 작은 사장 일 뿐 이다

나는 학교에서 나와 우수한 옷고에 가입하고, 나는 일본에서 유학하고, 상학 석사, 금융과 경제를 주력한다.장사와 경영과 관련이 있는 이상 기업을 찾아서 실천하지 않으려고 하니 내 책 지식이 현실에 제대로 활용될 수 있는지 없는지를 살펴보고 싶다.매우 공교로운 기회는 신 판매 점장 모집에 부딪혀 보고 싶었는데, 면접을 볼 때 유정 선생이 면접을 볼 줄 몰랐다.그것은 1994년 당시의 장의고는 여전히 매우 작은 회사였고, 판매량은 아직 현재 중국 대륙 시장 판매량의 3분의 1도 되지 않았을 것이다.나는 당시 신판과 우의고를 몰랐고, 심지어 기업의 소재지 산구현도 어디에서 살았는지 몰랐다. 왜냐하면 나는 줄곧 도쿄에 살고 있기 때문이다.

나는 산입구에 뛰어가서 면접을 보러 갔는데, 보스 유정 씨를 만나 큰 충격을 받았다.우리의 말로는 그는 당시 시골 기업의 작은 사장이었고, 당시에는 시골, 청산녹수였다.그러나 시골에서 이런 기업이 있다는 것을 보여주고, 그가 가진 꿈은 어마어마한 것이었다. 그는 당시에 나에게 시골 기업을 잘한다고 하지 않았는데, 그가 처음으로 세계 최대의 기업, 세계 최고의 기업, 세계 최고의 기업이 될 것이며, 당신이 협조해 주거나 네가 협조해 주는 것이다.

이상하다.그가 나에게 물어보니, 너는 10년 후에 무엇을 할 거니? 내가 사장이 되고 싶다고 말했다.그도 이상하다. 일본의 평생고용제로 일반 직원들이 사장을 하지 않은 야심으로, 한 기업에서 30년, 40년, 40년, 평생 보장을 받았다.그는 내가 사장이 될 것이라는 말을 듣고, 그가 칭찬하고, 네가 온다고 하는데, 네가 가장 큰 기회가 생기게 하는 것이다. (여기)는 네가 사장이 될 수 있는 기업이 되도록 하는 것이다.나는 당시에도 순박하고, 역시 기회라고 생각하며, 옷고비에 왔다.

나는 점원에서 한 것이다.많은 사람들이 상상할 수 없다. 한 석사가 한 점원 노릇을 하고 매일 청소를 하고 옷을 접는 것이 장래성이 있단 말인가? 사실 나도 이런 의혹이 있다. 내가 3개월 후에 매일 청소와 왕림을 외친다. 나도 항상 나에게 미래가 있을까?

그때는 유정 씨를 자주 볼 수 있었고, 나는 그가 용감하게 말하는데, 아주 솔직하고, 몇 마디 남기지 않았고, 그가 생각한 말은 모두 할 수 있었다.

나는 점장이 된 지 반년 만에 가게를 운영하고 1년 정도 되었다.그러나 우리는 그 시절에 매우 힘들었다. 기초를 가장 튼튼하게 다졌고, 나는 오늘 직원들에게 말했다. 그들은 깜짝 놀랐다. 현재 매장 1인당 1,000m에 달하고, 직원 30명부터 40명까지, 우리는 당시 500평여 평소의 가게, 보통 정상적인 출석자는 3명이었다.그때는 그렇게 많지 않았지만.고객그러나 내 가게의 예산도 100만 위안 위안화가 한 달 동안 낮지 않았고, 당시 우리의 가격은 지금보다 조금 낮았기 때문이다. 당시 브랜드가 아직 나오지 않았기 때문에 매장은 600㎡ 정도였다.나는 각양각색의 업무에 접촉한다. 나는 지금 재봉틀을 밟는 것이 너희보다 빨라야 한다. 나는 지금 옷을 접는 것보다 더 잘 접는 것이 바로 기초이다.

　　홍콩 에 진출하여 중산 을 확정 하여 성공 하다

우리 기업이 부단히 커지고, 여러 가지 새로운 업무가 생겨 각양각색의 도전이 있기 때문이다.나는 점포 운영을 경험한 후 오랫동안 해외 공급 사슬을 만드는 개발을 했다.나는 중국인이기 때문에 일부 업무는 중국 대륙에서 공급 사슬을 조성하고, 최근 6년간의 시간을 마련하고, 이후 우의창고를 중국 대륙 초기의 발전을 돕기 시작했다.

우리는 2001년에 중국에 진입했다. 당시 WTO 에 가입하지 않았기 때문에 외자가 직접 들어오는 것을 허용하지 않았기 때문에, 우리는 당시 공급상과 협력 형식의 소매점을 만들어 국가가 이런 규정을 가지고 있었다.당시의 브랜드도 유니클로스라고 했고 상품을 조성해 온 뒤 본사에서 인수 겸병업무에 참석했다.

내가 진정으로 중국 시장을 관리하기 시작한 것은 2005년에 홍콩 시장이 확장되자, 나는 홍콩 CEO 로 임명되었다.홍콩의 유니폼 가게가 열리는 것은 2005년 9월 30일에 열리는 곳이다.홍콩이 만든 패턴은 당시 일본을 깜짝 놀라게 했다. 내가 만든 모리율은 일본 시장보다 높았고, 내 가격도 일본 시장에 비해 비싸고, 나는 단일 제시가 아니라 이 가격을 받아들일 수 있는 범위 안에 올리는 것이다.소비자를 어떻게 받아들일 수 있을까? 가장 큰 만족감을 갖고 이런 쇼핑 체험을 통해 받아들이는 것이다.

총괄하여, 유니폼은 홍콩에서 성공한 것은 우리가 체험, 서비스, 세부 사항을 강조하고, 가장 중요한 것은 목표 고객군을 정비하는 것이다.

그때홍콩이 브랜드와 경쟁 경쟁, 로컬 브랜드와 경쟁, 내 자체의 가치를 최대한 발휘하기 어렵다. 국제화 브랜드의 브랜드, 이 관점으로 도입, 이 관점으로 단속하는 것은 홍콩 현지 브랜드보다 고급, 고객 그룹이 중산층을 겨냥한 것이다.

홍콩과 중국 대륙의 자리는 마찬가지로 중산층이지만 취한 동작은 다르다.홍콩과 대륙에는 매우 다른 곳이 있다. 홍콩은 매우 친일하일, 현지 사람들은 일본의 물건이 매우 매력적이라고 생각했다. 이들이 주력한 소비층은 어릴 때부터 일본의 애니메이션, 일본의 장난감을 보고 자랐기 때문에 일본에 대해 매우 감정이 있다.나는 당시 일본에서 온 부가가치를 최대화하고 싶었다.간단한 예를 들어 선전 방면에, 유니폼 게시판에 글을 쓴 것은 모두 일본어입니다. 중국은 불가능합니다. 그렇지만 홍콩은 허용하지 않습니다. 구체적인 규정이 없습니다. 이 점을 교묘하게 운용했습니다.

당시 일본의 동료들은 우리가 원래 일본에서 왔는데 왜 일본어를 말하는지 지겹게 들었다.내가 틀렸다고 해서 너희들은 홍콩인들을 몰라. 왜냐하면 내가 홍콩에서 느끼고 느끼고, 한 번의 일본어를 더 말하게 하면 당신의 가치가 1점 높을 것이라고 생각하게 하는 것이 중요하다.그러나 중국 대륙에서는 일부 국민감정의 문제가 있기 때문에 제도적으로 규정된 문제들이 있을 수 없다.그러나 다른 방식을 통해 대륙의 소비자들이 진정한 서비스라는 것을 받아들일 수 없었을 때, 우리의 옷고에서 서비스를 강화할 수 있었다.우리는 ‘유니폼 서비스 ’라는 말이 있다. 서비스에서 고객을 깜짝 놀라게 하고, 고객이 당신의 브랜드에 대해 다른 눈으로 볼 수 있으니, 당신이 제공한 가치는 가치가 있다고 느낄 수 있다.나는 베이징에서 자랐고 베이징 이전에 왕푸징 백화점과 시단백화점, 그들은 물건을 팔아 모두 던져 버렸고, 우리는 어릴 때 겪었다.

　　양복고중국 판매가가 일본보다 10%-15% 높다

홍콩에서 성공한 후, 회사는 중국 대륙에 새로운 변화를 가져올 것을 고려하고, 당시에 나의 전임 임천도 중국 대륙의 업무를 담당하고 있다.내가 바꿨을 때는 2005년 말, 당시 대륙에는 9개의 상점이 있었고, 두 곳은 베이징, 여섯 집은 상해에 있고, 한 집은 항주, 이사국에서 나에게 맡긴 첫 번째 임무는 베이징의 두 가게를 끄고, 상하이 가게를 집중적으로 해냈다.

당시 유니폼이 대륙에서 오랫동안 국면을 열지 못했다.일본의 방식을 그대로 옮겨 모든 사람들을 향해서 시장에서 가장 낮은 가격을 걷는 것이다.그러나 이렇게 하면 반드시 어떤 문제가 생길까, 우리는 중국의 세금에 직면해야 한다.중국의 세금은 매우 높다. 예를 들어 17% 의 부가가치세와 함께 해외에서 구입한 일부 원자재는 비교적 높은 관세로 일정한 비용 압력을 가져왔다.당시에는 이런 스트레스를 완화하기 위해, 우리는 많은 상품을 로고의 스타일로 바꾸고, 중국의 스타일로 바꾸고, 우리가 사용하는 원단은 외국과 다르고, 왜 이렇게 해야 하는데, 가격을 내려야 하기 때문에 가격을 내리면 판매가 가장 저렴한 가격은 아니기 때문이다.이런 경쟁 결과는 모두 망한 것이다.

이렇게 어려운 상황에 직면하여 나는 끊임없이 사고를 치는데, 문제는 도대체 어디에 있는 것인가.나중에 나는 중국의 소비자가 가격전을 필요로 하지 않는다는 것을 발견하고, 특혜의 가격은 물론 기쁘지만, 더 중요한 것은 당신의 상품이 그에게 어떤 가치를 가져다 줄 것인지, 이것은 매우 중요한 것이다.이 같은 국제 브랜드는 고객에게 국내에서 즐길 수 없었던 판매 체험을 가져다 주는 것이 매우 중요하지만, 그땐 오늘처럼 자유롭게 출국할 수 있는 것은 물론 관광, 외부에 접촉할 수 있는 사람이 많지 않다.그래서 우리는 외국을 상대적으로 소매 면에서 비교적 앞선 물건을 이사, 예를 들어 좋은 서비스 등이다.이것은 중국의 소비자에 대해 일정한 충격을 초래해 그들의 흥미를 끌며 포인트가 되었다.

물론 일본식 서비스를 도입하는 것은 비용을 지불하는 것이었다. 당시 우리는 재조정을 위해 일본 유니폼 고객군을 모두 소유하고, 중국에서는 중산 이상을 향한 사람들로 조정하고, 나의 전략은 일본보다 10 ~15%가량 높았고, 이 전략은 아직도 이어지고 있다.

이렇게 여러 해 동안 나는 창업하고 있는 것 같다.나는 제로 시작해서 홍콩은 제로 만든 것이고 대만도 제로 시작한 것이고, 중국 대륙은 서른 몇 명에서, 아주 작은 규모로 현재 1만여 명의 중국인 직원을, 전체 중화지역에서 1만 6만여 명 정도, 이렇게 큰 기업이 8년 전 제로 되어 있다.이것은 창업이잖아, 나는 매우 충실하다고 생각한다.이 측면에서 유정 선생의 영향이 가장 깊다고 생각하는 것은 바로 이 때문이다. 한 기업가의 마음으로 일을 하는 것은, 어떤 개인이나 눈앞의 짧은 이익을 위해 더 먼 목표를 위해서다.