ユニクロのマイナー行動学を読み解く

製品がなくてもすべての人の機嫌を取ることができます。社会学者ジェームズHarkinのビジネスベストセラー「大衆行動学」は、ほとんどの本がGapを例に挙げており、それを使ってすべての人に服を作るのがなぜ通用しないのかを説明している。大衆に広まった新聞やテレビ業界、あるいはどの家にもあるP&Gやユニリーバを見ていると、確かに状況はあまりよくありません。ユーザーのニーズが変化していた時代、主流は平凡な代名詞になったようです。

しかし、それは必ずしもそうではありません。今号のカバーストーリーは異なる物語を描いている。当時Gapに励まされてユニクロを立ち上げた柳井は、アイドルはもはやアイドルではないが、同じように「すべての人のために服を作る」と主張するユニクロが躍進している。

ここ3年の成長率だけを見ると、この会社はすでにZARA、H&M、Gapを上回っている。好調ぶりも柳井正氏がソフトバンクの孫正義CEOを破り、2年ぶりに日本一の富豪に返り咲いた――そんな状況は目下の中国では考えられない。実店舗を展開する「衣料品店」が、「すべてをひっくり返す」と叫ぶインターネットをどう乗り越えるのか。

私が前の2期で話したように、実体経済の盛衰は1つの国の経済の健康度を反映することができる。そのため、柳井正の実験は現実的な物語になった。

私たちから見れば、ユニクロは冒険的なことをしている。この会社は世界規模への拡大の鍵を握っている。インタビューで柳井正一氏は、ファストファッション、テクノロジー会社、クールになるなど、過去にユニクロが使っていたラベルを否定した。代わりに、この企業家は何とかユニクロをライフスタイルブランドに変えようとしている。

冒険的な判断は、過去3年間で+JやUTなどのシリーズ製品が多くの個性を加えてきたが、ユニクロの財務諸紙によると、現在の収益成長を牽引しているのは主に日本以外の市場だが、これらの新市場の成長を牽引しているのはHeatTech保温シリーズや虹色ベーシックという個性のない製品。

つまり、ユニクロのリスクは問題を提起し、それを通じてデザイナー製品はいくつかの細分化された大衆市場を捉えるが、実際には大衆市場に大きく依存しているブランドである。革新的な挑戦に直面しているすべての大手企業のように、主な業務を維持しながら、いくつかの異なるものを孵化させなければならない。

ユニクロの物語のもう一つのヒントは、量産は必ず主流化を意味するのだろうか。逆に言えば、小さくて美しいのに規模は本当に必要ないのだろうか。

今回のヒョン社のビジネスストーリーを見てみましょう。Eamesの椅子を生産しているVitra典型的な小さくて美しい会社であり、イケアやユニクロのような規模で勝つ会社ではなく、規模を維持するために世界的に類似した小さなハイエンド顧客を見つけることをモデルとした非常にマイナーな位置づけをしています。しかし、この会社は中国市場の開拓に問題があり、逆に規模が不足していることで生産能力の反射アークが長すぎ、消費体験に影響を与えている。

この物語は、小さな市場でも規模の支えが必要であることを示しています。大ヒットした『0から1へ』は、ニッチ市場を発見して独占しようとするのは、規模のためです。HBO、エコノミスト誌はいずれも小規模市場が規模を見つける良い例であり、世界的な拡張と情報技術が役立つだろう。大衆市場は決して小さくないという点で、ユニクロのように自分を鍛えるバランステクニックが必要だ。